Excellent presteren valt te organiseren

Het idee dat een optelsom van getalenteerde of zelfs geniale medewerkers vanzelf leidt tot excellente organisaties en dito prestaties gaat mank. Toch lijkt dat idee ondanks het Enron debacle in 2001 toch weer aan kracht te winnen. Tijd om een kijkje te nemen bij Pixar en de Britse marine: prachtige voorbeelden die laten zien dat de sleutel tot excelleren in de eerste plaats ligt in het onvermijdelijk maken van interne samenwerking.

Het zal wel met de aanloop naar een nieuwe film te maken hebben: Ed Catmull heeft onlangs een boek geschreven over zijn lessen die hij geleerd heeft bij het leiden van Pixar: de maker van wereldberoemde animatiefilms als Wall-E, UP, Ratatouille en niet te vergeten de doorbraak Toy Story. 

Vaak zijn dit soort ‘I did it my way’ boeken een exercitie in narcisme, maar bij de nuchtere Catmull ligt dat gelukkig anders. Zijn boodschap is duidelijk: wil je dat je organisatie topprestaties levert, dan is het de kunst om je mensen ertoe te brengen hun beste krachten met elkaar te delen. Want, zegt Catmull, voor uitstekende prestaties hebben organisaties ‘duizenden ideeën en duizenden oplossingen voor problemen’ nodig. Dat krijg je niet in je eentje voor elkaar. Samenwerken is een vereiste. Reken maar dat heel wat directeuren en ‘creatieven’ binnen Pixar daar aanvankelijk geen trek in hadden, want samenwerken op het scherpst van de snede is best lastig.

Zelfs in het samenwerkingslievende Nederland blijkt het bundelen van krachten verdraaid moeilijk zodra het stadium van vrijblijvendheid is gepasseerd. Voor je het weet heb je te maken met een situatie waarbij een individu of een groep binnen de groep gaat domineren. Mogelijk nog funester is het wanneer conflictvermijdend gedrag de kop opsteekt: ‘ik laat jou met rust en dan laat jij mij met rust’. Heel comfortabel, maar zonder elkaars werk of ideeën aan gedegen kritiek te onderwerpen, kom je niet ver. Catmull, in zijn leiderschapsrol,  is daar zeer alert op. Je zit bij Pixar in de gevarenzone wanneer hij je een vraag stelt in de trant van: ‘waarom vertelde je daarnet niet wat je er écht van vond?’ Ik denk dat heel wat bedrijven en instellingen wel een ‘scheutje Catmull’ kunnen gebruiken.

Catmull méént het: in een interview voor het toptijdschrift The Economist (absoluut het bekijken waard: zoek op ‘Tea with the Economist’) laat hij er geen twijfel over bestaan dat eenlingen – hoe geniaal ook – het niet lang uithouden bij het bedrijf dat hij de afgelopen 30 jaar heeft opgebouwd. Catmull: ‘We had a couple of these cases – we actually got rid of them’. Tientallen jaren eerder, bij General Electric, had men al ontdekt dat je beter geen geniale eenlingen aan boord kon halen als je het beste uit de organisatie wilt halen. Kortom: talents fit for the job, but not fit for the organization? Niet aan beginnen.

Catmull krijgt bijval van de bekende Canadese onderzoeksjournalist Malcolm Gladwell. In zijn essay ‘The Talent Myth’ in The New Yorker, maakt Gladwell korte metten met de hardnekkige misvatting dat topbedrijven de concurrentie verslaan doordat zij betere talenten aan boord hebben. Eerst krijgen Enron en McKinsey er van langs (hoed u als de oude prak van ‘war for talent’ weer opgewarmd wordt!) en dan geeft hij een voorbeeld uit de Tweede Wereldoorlog dat ik u niet wil onthouden. 

De Amerikaanse en Britse marine streden in 1942 ieder op hun eigen manier tegen Duitse onderzeeboten die een grote bedreiging vormden voor de koopvaardijschepen die zorgden voor de aanvoer van cruciale grondstoffen en producten. Terwijl het in de Amerikaanse wateren prijsschieten was voor de Duitsers, wisten de Britten hun schepen bijzonder goed tegen de in groepen opererende U-boten te verdedigen. Hoe kon dat? 

Na onderzoek bleek dat de Britten een centraal aangestuurde organisatie hadden gevormd die hen in staat stelde tot snelle informatiedeling en strak gecoördineerde acties met veel verschillende spelers. De Amerikaanse marine koerste daarentegen op het genie van admiraal King, technologische know-how en decentraal management. Op zee bleek dit niet te werken: men miste letterlijk nogal eens de (onderzee)boot bij gebrek aan effectieve samenwerking. Pas toen de Amerikaanse marine in 1943 een organisatie vormde die gericht was op het benutten van de collectieve kracht, verbeterden de prestaties aanmerkelijk (van 36 vernietigde duikboten in 1942, naar 75 in 1943). Nog meer talent toevoegen had weinig zin gehad, stelt Gladwell droogjes vast.

Natuurlijk hebben organisaties talenten nodig, maar nog meer geldt dat talenten organisatie nodig hebben. In dat licht bezien is de uitspraak van de Italiaanse schrijver Luciano de Crescenzo treffend: 'We are all angels with just one wing - we can only fly while embracing each other'. Bij Pixar en tal van andere bedrijven werken die omhelzingen in ieder geval uitstekend. Wie meer uit de organisatie wil halen, maakt een goed begin door alvast te beginnen met het aanzwengelen en omarmen van constructieve kritiek.