"De strategie van NS is aangescherpt. Dat hebben wij gedaan omdat onze operationele prestaties beter moeten, onze reputatie in Nederland beter kan en een verbeterd rendement noodzakelijk is voor de continuïteit van onze organisatie", zo stelt NS-CFO Engelhardt Robbe.

De focus van NS ligt de komende jaren op Nederland en de verbetering van de operationele prestaties op het spoor. "Ons vertrekpunt daarbij is de reiziger”, aldus Robbe, die de uitdagingen met vertrouwen en enthousiasme te lijf gaat. 

De reiziger staat op 1, 2 en 3. Gemiddeld goed is niet goed genoeg meer. Ons doel is de punctualiteit van de reiziger, de informatie aan de reiziger en de beleving van de reiziger tijdens zijn hele reis van deur tot deur te verbeteren. Daarom pakken we specifieke, minder presterende diensten en activiteiten aan. Iedere afdeling gaat hiermee aan de slag, zo ook de Finance organisatie, aldus Robbe.

Klantbeleving 
Bij NS gaat een interview al gauw over punctualiteit. Wij bedienen 1,2 miljoen reizigers per dag in Nederland en een vergelijkbaar dagelijks aantal buiten Nederland. Wij zitten met Japan en Zwitserland in de top 3 qua punctualiteit als je daarbij ook de drukte op het spoort meerekent. Maar net als bij zorgverzekeraars als Menzis en andere dienstverleners is het daarbij cruciaal dat de organisatie nog veel meer vanuit de klant - in ons geval de reiziger - gaat denken, zegt Robbe. "Het is belangrijk dat we daarbij kijken naar de beleving van de individuele reiziger en niet naar die van de gemiddelde reiziger, want die bestaat niet. "

Robbe geeft toe dat het bedrijf zichzelf te lang op de borst geklopt heeft dat ruim 94 procent van de treinen op tijd aankomt en vertrekt. "Dat is systeemdenken. Die gemiddelde punctualiteit zegt weinig voor de individuele reiziger die op een traject zit met een lagere punctualiteit, zoals ikzelf," vertelt de CFO tijdens een gesprek in het NS-hoofdkantoor in Utrecht. "Ik maak dagelijks gebruik van het traject Leiden – Utrecht en dat heeft een punctualiteit van slechts 79 procent." Het is enkel spoor en als de brug bij Alphen open staat of er een seinstoring is, ontstaat er vertraging die snel oploopt. We moeten meer gaan sturen op minimum punctualiteit. Dat mag de klant van ons verwachten.”

Finance bij de NS
Punctualiteit en tijdigheid zijn niet alleen cruciaal voor treinen, maar ook voor activiteiten van de Finance organisatie, zoals interne rapporten, beleidsstukken en jaarverslagen. Uit een adviesrapport van Hackett zo’n twee jaar geleden bleek onder andere dat de finance-afdeling van NS in vergelijking met andere bedrijven te veel tijd besteedde aan het schrijven ervan. 

"Wij ontwikkelen maandelijks uitgebreide rapporten per bedrijfsonderdeel. Waar we met elkaar nu aan werken is of een desbetreffend rapport nog wel nodig is, en of het niet bijvoorbeeld van 25 bladzijden naar 3 kan. Dat leidt niet alleen tot snellere rapportages, maar ook tot betere kwaliteit want wij worden gedwongen om sneller tot de essentie te komen." Dat zo'n versnelling mogelijk is, blijkt al wel uit de verbeteringen in de totstandkoming van het businessplan, legt Robbe uit. "In het verleden deden wij 190 dagen over ons plan; we begonnen al in mei. Nu beginnen we in september, waardoor we veel actueler en efficiënter zijn. En het belangrijkste is dat dit tot betere beslissingen leidt."

De benchmarkstudie van Hackett luidde de start in van een verbeterprogramma voor de finance-afdeling van NS. "Onze effectiviteit was al vrij goed en qua efficiency zaten we in het midden van de benchmark, maar de finance processen kosten te veel tijd en leveren soms maar beperkte toegevoegde waarde op. Volgens de Hackett-berekeningen zou zowel de kwaliteit omhoog kunnen als de verspilling tegen gegaan kunnen worden. Daarmee zouden de kosten ook omlaag gaan. Daarvoor moet de finance-organisatie niet alleen werken aan procesverbeteringen, maar ook investeren in nieuwe vaardigheden.

Betere processen
Cruciaal in het verwezenlijken van onze doelen, zijn onze mensen, gaat hij verder. “Het begint bij onszelf. NS is een pracht bedrijf om voor te werken. Die trots merk ik ook nog iedere dag bij de NS medewerkers. We willen weer terug naar ‘waar deden we het ook weer voor: die reiziger’. En dat gaan we doen op basis van drie leidende principes. Eenvoud, Eenheid en Eigenaarschap. Dat zijn ook de pijlers op basis waarvan de veranderingen binnen de Finance organisatie vorm worden gegeven." 

Om de eenvoud in processen en activiteiten tot stand te brengen, brengt Robbe bij NS het ESSA-principe van zijn voormalige werkgever Shell in de praktijk: elimineren, simplificeren, standaardiseren en automatiseren. Het is duidelijk dat dit leidt tot minder werk, of ander werk voor minder mensen. Het brengt dus gevolgen voor mensen met zich mee. Hoe en in welke mate dat is nog niet duidelijk. Wat vast staat is dat minder medewerkers geen doel op zich is, maar een uitkomst van een verbeterd proces. 

Ook het principe Eenheid geeft houvast. "Wij sturen op een nieuwe manier van werken. Niet dat mensen nu niet hard werken, integendeel, maar het proces is nu nog opgesplitst in compartimenten met veel interfaces in plaats van end to end gestuurd te worden. Bovendien heeft ieder bedrijfsonderdeel nu nog een geïntegreerd finance team met business control, planning en een eigen CFO. Daar waar het kwaliteitsverbetering oplevert, gaan we het anders doen." 

"Ook wij gaan werken met shared services en centres of excellence. Op die manier hoeven onze finance mensen in de bedrijfsonderdelen minder administratie te doen en kunnen zij hun rol van business partner versterken. Nu houdt de front office zich nog te veel bezig met back office taken. We willen toe naar functional excellence – niet een cultuur van ‘iedereen moet alle aspecten van finance redelijk goed beheersen”. Dat is best een uitdaging. Generalist zijn kan heel leuk zijn, maar specialist net zo goed.  We gaan nu echt voor de professionalisering, de waarde van het vak. Het is een andere tijd en we hebben professionele verdieping nodig."

Integrale supply chain
Het gedrag moet worden gericht op effect en niet op inzet. "Mensen werken heel hard om data te verzamelen, maar er is nog te weinig diepgaande analyse van wat er nodig is om de bedrijfsresultaten in brede zin te verbeteren. We moeten daarom van proces denken naar output denken. Daarvoor moeten wij de knoppen transparant maken en inzichtelijk maken hoe hard we aan die knoppen moeten draaien om een gewenst resultaat te behalen. Oftewel meer gericht gaan sturen. Daarnaast sturen we erop dat de finance medewerkers van NS meer leren van elkaar maar ook van andere best practices in vergelijkbare organisaties . Het helpt om dan ook professionals met expertise van andere organisaties binnen NS te hebben, zegt Robbe. Zijn ervaringen opgedaan bij Shell kan hij goed gebruiken. "We moeten als finance functie leidend op finance gebied worden. Dat verwachten de klant, de politiek en de media."

Behalve finance zelf, moeten ook functies als inkoop en IT volgens de drie  leidende principes en gericht op kwaliteit gaan werken, vertelt Robbe, die ook verantwoordelijk is voor die twee afdelingen. We kunnen de effectiviteit vergroten en besparingen behalen als we beter begrijpen wat de reiziger echt nodig heeft. "Wij moeten ons veel nadrukkelijker bezighouden met management van de integrale supply chain. Daarvoor moeten we een nauwere relatie opbouwen met leveranciers die ons kunnen helpen de klanten beter te bedienen." 

IT en Human Resources moeten vooral gecoördineerder gaan werken en volgens heldere standaarden. Daarmee gaat de kwaliteit omhoog, legt Robbe uit. In totaal moet de herstructurering vanaf 2017 100 miljoen euro per jaar resultaatverbetering opleveren.

Momenteel is NS bezig met een aanbestedingstraject voor groene stroom. Robbe is trots op de serieuze aandacht die NS aan duurzaamheid besteedt, met een milieubalans die in het jaarverslag gerapporteerd wordt waar zelfs een verklaring van KPMG bij zit. 

"Wij willen breder kijken dan de financiële kant. Daarom zijn we begonnen met een milieu winst- en verliesrekening. Wij hebben deze in euro’s vertaald. 80 procent van onze negatieve milieu-impact betreft CO2-uitstoot als gevolg van ons energieverbruik. Wij hebben de milieuwinst berekend op basis van de reizigers die een keuze hebben tussen de trein en de auto. Reizen met de trein is viermaal milieuvriendelijker per reizigerskilometer dan met de auto. De netto milieubalans van onze activiteiten is daardoor per saldo in evenwicht. De komende jaren zetten wij ons ervoor in om een positief milieuresultaat te gaan behalen, onder andere door voor de tractie-energie over te gaan op 100 procent groene stroom vanuit nieuwe windmolenprojecten."

Fusie NS en ProRail
Tijdens deze interviewreeks krijgen CFO’s ook de kans op vragen aan elkaar te stellen. CFO Ruben Wenselaar van zorgverzekeraar Menzis vroeg zich tijdens zijn interview af of het niet beter zou zijn om weer één bedrijf te maken van ProRail en NS. En Robbe heeft best oren naar die suggestie. Hij is er voorstander van dat beide overheidsbedrijven meer geïntegreerd opereren, al heeft hij begrip voor de manier waarop beide bedrijven tot stand zijn gekomen. De splitsing leidt echter vaak tot machteloosheid bij NS over slechte regionale punctualiteit zoals die op het lijntje waar Robbe zelf van de trein gebruik maakt. "ProRail moet investeren, maar het merkt niets van de opbrengsten. Zij sturen op het budget dat door de overheid ter beschikking wordt gesteld en niet op bedrijfsresultaat."

Na de verzelfstandiging van NS in 1995 werd ProRail afgesplitst, daartoe aangezet door Europese regelgeving. Het idee was dat meerdere vervoerders zouden gaan concurreren op het spoor van een enkele infrabeheerder. "Sommige landen zoals Duitsland zijn niet meegegaan; anderen zoals Frankrijk hebben het weer teruggedraaid. Ook wij leven nu in een andere realiteit," aldus Robbe. "We proberen het op te lossen door meer samen naar de business te kijken. We komen als directies van NS en ProRail iedere week bij elkaar. Deze intensievere samenwerking werpt zijn vruchten af voor beide bedrijven én voor de reiziger".

__________________________________________________________________________________

Association voor CFO's en FD's  
De CFO Association is dé exclusieve community van CFO's en FD's in Nederland. De CFO Association biedt u een schat aan ervaring, kennis en inspiratie. 
Word lid van ‘s lands grootste peer to peer adviesbureau en laat u adviseren door de top CFO's van Nederland.

Als lid bent u welkom tijdens de exclusieve netwerkevenementen en congressen CFO Day en Finance Transformation. Topevenementen vol inspiratie, interactie, know-how, hoog niveau aan hospitality en netwerken met collega CFO's en Finance Directors. Dit is netwerken op topniveau.