Efficient groeien, zonder winstoogmerk

"Je moet elkaar continu uitdagen." Rianne Siebel, CFO van EDSN.

Door Bouko de Groot.

In de Oracle Netsuite serie 'CFO aan het woord' zit deze keer Rianne Siebel, CFO van EDSN, Energie Data Services Nederland.

 

 

Data services voor energie?

"EDSN is de spin in het web in de energiemarkt. Het is een bedrijf wat de marktprocessen faciliteert tussen alle partijen in de energiemarkt. Dat zijn bijvoorbeeld de leveranciers, netbeheerders en meetverantwoordelijken. Wij hebben hier IT-systemen waar al die transacties doorheen gaan. We maken een grote groei door en hebben een grote flexibele schil. We hebben momenteel alles bij meer dan 200 fte."

EDSN is een apart bedrijf. Leg eens uit?

"We zijn een zelfstandige BV in handen van netbeheerders, met als enige opdrachtgevers ook de netbeheerder. We hebben een wettelijke taak en daarmee geen winstoogmerk. We zijn een bedrijf dat niet makkelijk te vergelijken is met andere bedrijven. Met onze enorme groei zijn we nu een professionaliseringsslag aan het maken in de organisatie. Daarbij zijn we bezig om een nieuw operating model in te richten, conform het SAFe-raamwerk, een scaled agile framework. De meeste mensen kennen agile tegenwoordig wel. Wij proberen die werkwijze te implementeren."

Hoe ziet jouw financiële afdeling eruit?

"Onder mij valt niet alleen de financiële afdeling. We hebben Finance & Control, Audit & Risk, Privacy & Security, Legal & Compliance, Interne IT, Communicatie, HR en secretariaat. Dat totaal bestaat uit zo'n 25 medewerkers, waarbij Finance & Control op dit moment nog relatief klein is, waar we echt groei moeten doormaken om vooral aan de kant van business control de rol als sparringpartner in te kunnen gaan richten."

Je hebt geen winstoogmerk en bent afhankelijk van de stakeholders. Met de huidige groei zal je veel moeten uitleggen, hoe gaat dat?

"Inderdaad, de energietransitie vraagt heel veel geld, maar hoe krijg je dat geld los? Uiteindelijk is het de consument die betaalt, daarmee kom je op een politiek vraagstuk. Lager in de organisatie zien we die druk goed terug, omdat we afhankelijk zijn van netbeheerders. Dus een enorme groei, maar ook een enorme kostendruk. Continu moet je aantonen: wat doe je eigenlijk, waarom vraag je mij geld en waar heb je dat dan voor nodig? Daar zijn we heel grote stappen in aan het zetten. Wij kunnen pas goed bepalen wat wij gaan doen en wat het kost, als wij een duidelijke opdracht hebben voor lange termijn. Dat is een traject waar we met de netbeheerders enorm in ontwikkeling zijn, om te zorgen dat we die opdracht voor de lange termijn veel helderder hebben - voor zover de onzekerheid in de energietransitie dat toelaat, zodat wij veel beter die doorvertaling kunnen doen en beter kunnen aangeven wat er van ons kan worden verwacht op de langere termijn. Dat is een.
De andere kant is performance management. Echt goed kunnen aantonen: wat lever je? Binnen een agile werkwijze gaat dat via backlogs, waarbij je via sprints en features vastlegt wat voor werk je levert. Dat kan je koppelen aan de kosten van het team, waarbij je goed aantoonbaar moet maken wat je hebt geleverd en wat het heeft gekost. Dus wat je als opdrachtgever werkelijk in handen krijgt, voor de kosten die je alleen maar ziet stijgen. Dat is een groot spanningsveld."

Wat is binnen al die uitdagingen de grootste?

"We hebben veel verschillende uitdagingen, maar je kunt ze wel samenvatten in een of twee elementen. Die groei is echt onze grootste uitdaging. En vooral het beheersen van die groei, versus die kostendruk. Zorgen dat het met die groei lukt om het binnen de kwaliteit te doen, in de verantwoording die we af moeten leggen, binnen de hoge eisen die door de sector worden gesteld, maar wel tegen zo efficiënt mogelijke kosten. Al die onderwerpen waar we mee bezig zijn, raken daar aan."

Waar zit - zonder dat winstoogmerk - jullie groei?

"Groei van dienstverlening: het aantal marktprocessen dat we ondersteunen. Bijvoorbeeld het systeem waarin we decentrale opwek vastleggen, dus zaken als zonnepanelen. Dat is een heel nieuw systeem dat er vanuit de wet moest komen. Kijkend naar die groei zeggen we, er is nu zo veel vraag, wat kun je behappen als organisatie? Dat moet je realistisch inschatten, maar daarbij toch zo goed mogelijk proberen te voorzien in die wens om de zaken neer te zetten. Of er uiteindelijk een maximum in zit? Ik denk het wel. Ik denk dat er een keer een stabilisering zal gaan plaatsvinden, maar in de komende jaren zie ik dat niet voor me."

Wat is jouw rol binnen die groei?

"Ik probeer ervoor te zorgen dat we stap maken naar een grotere organisatie. Dat is ook een cultuurkwestie. Enerzijds ontstaat er een nieuwe cultuur met instroom van grote aantallen nieuwe mensen. Er is momenteel ook een grote externe formatie. Die maakt al een cultuurverandering. Aan de andere kant moeten we als organisatie echt naar een cultuurverandering. Bij een kleine organisatie doet iedereen alles, maar dat kan niet meer. Je hebt nu expertise nodig, zoals een afdeling Privacy & Security, Audit & Risk, en Legal. Je moet met die afdelingen afstemming zoeken als je iets wil doen. Daar is deze organisatie nog niet helemaal gewend. Voorheen waren de lijnen korter of deed je het zelf. Nu moet je de samenwerking zoeken en moet je ook weten wanneer je bij een expertise moet aanhaken. Vooral in die cultuurverandering vind ik het belangrijk om mijn rol te pakken."

Hoe zie jij de samenwerking tussen CFO en CEO?

"Aan de ene kant moet je altijd met elkaar in gesprek zijn, met in de achtergrond de vraag: waar is mijn rol voor? Mijn rol is om beheersing te hebben en om de financiën goed op orde te hebben. Het raakt de beheersingskant ook breed. Daarover in gesprek zijn en de vraag stellen: hoe heb jij dat plan voor ogen? Dan raak je misschien de verantwoordelijkheid van degene die het plan moet maken, maar het stellen van die vraag hoort bij de rol van een sparringpartner, en soms ook bij je toetsende rol.
Aan de andere kant, als je vindt dat iemand zich op jouw vakgebied begeeft, praat er dan over. Tast af waarom daar problemen zitten of waarom iemand het vervelend vindt dat je die vragen stelt. Daarover in gesprek blijven is het belangrijkst.
Daarom moet je vanuit de beheersingskant vragen stellen. Heb je hier aan gedacht? Wat zijn de gedachten erachter? Waarom heb je die keuze gemaakt? Heb je alle partijen betrokken die er ook een mening over kunnen hebben? Het is niet voor niets dat er vaak een CEO-CFO relatie is: je moet elkaar continu uitdagen."

Beluister de hele podcast: