Effectief prestatiemanagement

Bij prestatiemeting leven vele associaties, variërend van een uitdagend middel om prestaties te sturen tot een stok om mensen te dwingen harder te werken. In dit artikel aandacht voor prestatiemanagement en hoe dit momenteel wordt gebruikt binnen de overheid. De publieke sector lijkt echter niet de omgeving te zijn voor effectief prestatiemanagement. Hoe moet naar de omgeving toegewerkt worden waarin het wel werkt? Handvaten voor de controller, het topmanagement en de lijnmanagers.

Prestatiemanagement is een voortdurend communicatief proces dat wederkerig plaatsvindt tussen medewerker en leiddinggevende en waarbij het gaat om vaststellen van verwachtingen omtrent taken, ‘het werk goed doen’, en de prestaties meten (Bacal – Prestatiemanagement, 2001).

Wat opvalt binnen de overheid is dat vaak slechts de voor de hand liggende zaken gemeten worden: Bestede tijd per dossier/project, afhandeltijd van een externe brief. Dit zegt maar in beperkte mate iets over individuele prestaties.

Aan managers en controllers binnen gemeenten, ministeries en universiteiten is gevraagd naar hun mening en ervaring rond prestatiemeting. Bijna iedereen was van mening dat prestatiemeting de motivatie van de medewerker verhoogt, mits er op de juiste manier gemeten wordt.

Ook waren er een aantal negatieve ervaringen. ‘We meten zaken waar geen behoefte aan is.’ ‘De managers vullen de prestaties in, anticiperend op het voldoen aan de norm.’ ‘Het levert extra werk op en we worden er niet beter van.’

Is dit reden om af te zien van prestatiemeting in publieke organisaties? Integendeel! In deze tijd worden veel overheidsorganisaties met afslanking geconfronteerd en is er een breed gehoorde wens tot een zakelijke en resultaatgerichte manier van werken.

Diensten moeten hetzelfde met minder mensen gaan doen. Met andere woorden, organisaties zullen meer uit hun mensen moeten halen. Prestatiemanagement moet daarom aangegrepen te worden. Want dat prestatiemeting de motivatie verhoogt, daarover zijn managers en controllers het eens: `En gemotiveerde medewerkers presteren meer.


Prestatiemeting
De introductie van prestatiemeting vraagt een inspanning van zowel de lijnmanagers, de controller als het topmanagement. Het is goed om even stil te staan bij de invulling van de controlfunctie.

De rol van de controller kan variëren van ‘eindverantwoordelijke bedrijfsadministratie’ tot de ‘managementcontroller’, waarbij de laatste zich naast de betrouwbaarheid van de bedrijfsadministratie ook verantwoordelijk voelt voor de betrouwbaarheid en efficiency van de systemen en werkwijzen. (K.Y. Bos en O.C. van Leeuwen, Heeft u de financiële functie die u wilt?, 1999)

De controller is sparringpartner van het topmanagement. Dit is een horizontale relatie met het topmanagement waarbij de controller hun aandacht kan opeisen.


Fase 1: prestatiemeting vraagt om de juiste omgeving
Uit de gesprekken met managers en controllers blijkt waarom prestatiemeting niet werkt: gebrek aan wederzijds vertrouwen, te aardig zijn voor elkaar, frustratie over ongelijk meten. Duidelijk is dat de organisatiecultuur een essentiële succesfactor is voor het effectief meten en managen van prestaties.

Daarom begint prestatiemeting met het toewerken naar de juiste organisatiecultuur. In deze cultuur zijn er geen hoge drempels voor managers en medewerkers om te bespreken wat goed en fout gaat. Het bespreken van iemands prestaties wordt eigenlijk een gewone zaak.

In het ideaalplaatje komen managers of medewerkers zelfs uit zichzelf naar hun bovengeschikte om aan te geven wat niet goed gaat. Dit vraagt om een cultuur waarin geen angst is om afgerekend te worden, maar waarin men wil leren van dingen die niet goed zijn gegaan. Kenmerken van een dergelijke cultuur zijn:

• Openheid; het management is duidelijk in de doelen, maar ook in wat men ziet als goede prestaties en wat de criteria zijn voor promotie
• Veilige omgeving waarin men kwetsbaarheden durft te tonen
• Aanspreken; men spreekt elkaar aan op gedrag of niet nagekomen afspraken

Veel organisaties voldoen niet aan dit ideaal. Hoe zou er dan een beweging gemaakt kunnen worden naar de gewenste cultuur? Uit de gesprekken kunnen de volgende factoren worden herleid.

Voorbeeldfunctie van het topmanagement
Lang niet alle topmanagers zijn zich bewust van het uitstralingseffect dat ze hebben. Het is essentieel dat het topmanagement duidelijk maakt wat het als goede prestaties ziet.

Daarnaast is het goed dat het topmanagement ook eens een fout van een medewerker of team opbouwend evalueert. Dit kan een eye-opener zijn voor de leidinggevenden in de organisatie.

Dat geldt net zo voor het aanspreken op gemaakte afspraken. Wanneer het management dit niet laat zien, hoe kan dat dan van de medewerkers verwacht worden?

De controller zit aan tafel bij het topmanagement en kan periodiek bespreken of het leren van goede en slechte prestaties ook door het topmanagement aan de werknemers uitgestraald wordt. Mocht het onvoldoende zijn, dan moet de controller hen erop wijzen dat het geïntroduceerde systeem van prestatiemeting alleen werkt als het topmanagement ook zijn lerend vermogen toont!

Naast de controller zijn er in de meeste overheidsorganisaties niet veel functies aan wie deze rol van sparringpartner toebedeeld kan worden.

Veilige omgeving
Het creëren van een veilige omgeving is geen gemakkelijke opgave. Het gaat er om tot een cultuur te komen waarin ook fouten of persoonlijke twijfel bespreekbaar zijn. Het mag zich echter niet ontwikkelen tot een cultuur waarin het afrekenen op prestaties geheel afwezig is.

Begin met het benoemen van een bepaalde tijdsperiode, bijvoorbeeld een jaar. In deze periode ligt de focus op het bespreekbaar maken van elkaars prestaties en het duidelijk maken dat het monitoren van prestaties onderdeel uitmaakt van een ‘lerende organisatie’.

In die periode worden er geen medewerkers weggestuurd of openlijk afgerekend, want dat zou een averechts effect hebben. Wel worden met elkaar casussen en goede en slechte prestaties besproken. Eerst op afdelingsniveau, later op individueel niveau. Zo wordt de medewerker langzaam ervan doordrongen dat prestatiemeting bedoeld is om te leren en sterker te worden.

Wij-gevoel
Het werken aan een ‘wij’-cultuur is één van de factoren die bijdragen aan een meer prestatiegerichte cultuur. Het stimuleert medewerkers. Dit hoeft niet complex of arbeidsintensief te zijn.

Denk aan slim gebruik van het intranet en aandacht hoe de afdeling zich manifesteert naar externe partijen. Of denk aan het uitnodigen van een andere afdeling of externe organisatie waarmee wordt samengewerkt en vraag hen om de samenwerking te evalueren.

Het gaat erom om concrete verbeterpunten uit de evaluatie te halen en als afdeling een tijdgebonden afspraak te maken wanneer er verbetering moet zijn. Wanneer de verbeterpunten daadwerkelijk gerealiseerd zijn, wordt dit natuurlijk als teamprestatie gevierd.


Fase 2: implementatie
Wanneer uw organisatie zich tot ‘lerende’ organisatie heeft ontwikkeld, kan daadwerkelijk worden gestart! In de implementatiefase draait het om het introduceren van een werkwijze die de gebruikers op dezelfde manier hanteren en die geen zware administratieve last vormt.

Eerder in het artikel noemden we al de efficiency van systemen en werkwijzen als verantwoordelijkheid van de controller. Wanneer afdelingen op verschillende wijze prestaties gaan meten, roept dat ontevredenheid en onrust op.

En dat is een bedreiging voor de efficiency en de toegevoegde waarde van het systeem. Meerwaarde van de betrokkenheid van de controller bij de implementatie van prestatiemeting zit dan ook in het bewaken van de uniformiteit en efficiency van het systeem.

De controller zou daarnaast een toetsende rol moeten hebben in de administratieve lasten van het systeem. Uiteraard zijn de lijnmanagers in de implementatiefase ‘key players’. Belangrijk is dat lijnmanagers in staat zijn het systeem op de juiste manier toe te passen en prestaties vooraf SMART te formuleren en achteraf te bepalen of de prestaties werkelijk behaald zijn.

Uit ervaring bij diverse overheidsorganisaties blijkt echter dat managers dit lastig vinden. Zij ervaren dit proces als subjectief en vragen zich af: wat is de norm? Wanneer is een prestatie van mijn medewerker goed, zeer goed of juist onder de maat?

Om lastige vragen te voorkomen leidt dit ertoe dat leidinggevenden geneigd zijn de prestaties van veel medewerkers als ‘goed’ te kwalificeren, de veilige middenklasse. Managers vinden het moeilijk om onderscheid te maken tussen medewerkers die slecht, goed en zeer goed functioneren.

Hierdoor wordt een van de doelen van prestatiemeting, de mogelijkheid om differentiatie in prestaties transparant te maken, niet behaald. Dit motiveert medewerkers niet om extra prestaties te leveren.

Een Best Practice om dit probleem tegen te gaan, is het houden van ‘vlootschouwen’ waarbij managers onderling prestaties van hun medewerkers met elkaar bespreken. Managers geven aan dat zij hierdoor beter in staat zijn om het systeem goed toe te passen.

Door de vlootschouwen ontstaat een gedeeld normbesef, wordt het gebruik van het systeem meer uniform en de meting van prestaties meer objectief. Leg de werkafspraken aan het begin van het jaar vast in de vorm van een contract of een individueel werkplan voor de medewerker.

Dit straalt uit dat er geen sprake is van vrijblijvendheid. Onthoud verder dat de werkafspraken ‘smart’ geformuleerd dienen te worden, om de medewerkers daadwerkelijk verantwoordelijk te kunnen maken en te zorgen dat de prestaties achteraf gemeten kunnen worden.


Fase 3: onderhoud
Elk systeem heeft regelmatig onderhoud nodig. Daarom zal er periodiek de vraag gesteld moeten worden of de werkwijze rond prestatiemeting nog steeds voldoet. De controller zou deze ‘APK’ rond prestatiemeting periodiek – bijvoorbeeld elke drie jaar - op de agenda moeten zetten.

Als kwalitatief onderhoud kan gedacht worden aan een benchmark. Wat zijn de ervaringen van andere overheidsorganisaties? Kan er misschien geleerd worden van elkaar?

Daarnaast is het belangrijk dat de prestaties die op individueel niveau worden nagestreefd en worden gemeten aan blijven sluiten bij de doelen en ambities van de organisatie als geheel. Alleen dan kunnen de individuele prestaties bijdragen aan een beter presterende organisatie.

Hier is voor de controller een duidelijke spilfunctie weggelegd in de relatie tussen deze organisatiedoelen en prestaties op afdelings- en vervolgens individueel niveau.


Pilot
Onlangs vond een pilot bij een overheidsorganisatie plaats. De betreffende organisatie kenmerkt zich door een frequent contact met burgers. Medewerkers werd gevraagd hun optreden naar een burger toe zelf te beoordelen. Vervolgens liet de leidinggevende de burger zelf ook een oordeel geven over het optreden van de betreffende medewerker.

Dit leverde in veel gevallen verschillen op, waarna een gesprek volgde. Na aanvankelijke scepsis bij de medewerkers, ontstond langzamerhand het inzicht dat de meetgegevens niet bedoeld waren als stok, maar als input voor een gesprek over iemands ontwikkeling.


V.L. Dobbe en M.C.A. Schepers zijn werkzaam als senior consultant en consultant voor Haute Equipe

Downloaden? Klik hier!