Een effectieve strategie in dynamische tijden: 6 stappen

De coronacrisis is voor veel organisaties een mooie gelegenheid om hun strategie te herijken, zegt Bas Schulten, partner bij Jester Strategy. In het nieuwe boek Klaar voor de toekomst, waarvan hij mede-auteur is, wordt uitgelegd hoe zo’n strategie het beste kan worden opgesteld, uitgevoerd en waar nodig herzien. Het boek beschrijft zes stappen die nodig zijn om tot een effectieve strategie te komen.

In de moderne wereld is verandering de enige constante, wordt wel eens gezegd. Wie weet. In elk geval zal bijna iedereen het erover eens zijn dat de wereld razendsnel verandert. Zoals ook vrijwel iedereen het er over eens zal zijn dat de opmars van internet en de digitalisering daar belangrijke oorzaken van zijn. Ook wie geen aanhanger is van theorieën over plotselinge, onvoorspelbare omwentelingen (de ‘digitale disruptie’ van Clayton Christensen) of ‘exponentiële veranderingen’ (Ray Kurzweil en aanhangers van het idee van de Singulariteit).

Minder eenstemmigheid is er over hoe je als bedrijf het beste kunt omgaan met al die plotselinge, heftige veranderingen. En dan vooral of je als bedrijf nog wel aan strategische planning moet doen. Van oudsher waren strategie en planning gebaseerd op het idee dat je de toekomst nauwkeurig genoeg kon voorspellen om er een strategische keuze voor te kunnen maken. Onzekerheid en onvoorspelbaarheid kregen geen grote rol toebedeeld. Vandaag de dag heeft het geen zin om zo te werk te gaan. Maar wat is het alternatief?

In Klaar voor de toekomst – ontwerp een effectieve strategie in 6 stappen pleitten de auteurs voor een methode die ze zelf toepassen, de Strategy CUBE. De Strategy CUBE is de vrucht van ruim 15 jaar ervaring die hoofdauteur Michiel de Vries en Bas Schulten hebben opgedaan, en die dus uit en te na in de praktijk is getest, verfijnd, opnieuw getest en verder geperfectioneerd.

Maar al is het dan een methode waarvan Jester Strategy zelf gebruik maakt binnen de organisaties waar het bureau voor werkt, in principe kan iedereen er ook zelf mee aan de slag. “Het boek is dus niet alleen bedoeld om onze naamsbekendheid te vergroten of om klanten te werven. We hebben het vooral geschreven omdat we het belangrijk vinden dat er een goed boek over strategie komt, dat zowel theoretisch als praktisch goed in elkaar steekt”, zegt Schulten. “Een goed boek, waarmee je tot de beste strategie voor jouw organisatie kunt komen. Daar is het ons vooral om te doen. Wij gunnen iedereen een goede strategie.”

Juist nu is een goede strategie van belang, zegt Schulten. “We leven in een zeer dynamische tijd. Allerlei veranderingen voltrekken zich steeds nu eenmaal sneller en minder voorspelbaar dan vroeger. Organisaties hebben het moeilijk om het lange- en kortetermijnbeleid op elkaar af te stemmen. Een goede strategie helpt om die dynamiek hanteerbaar te houden. Een goede strategie geeft houvast.”

Zes stappen

De zes stappen die volgens de Strategy CUBE moeten worden genomen zijn achtereenvolgens:

1. De eerste stap is het samenstellen van een ontwerpteam en het formuleren van de ontwerpopdracht.
Het ontwerpteam is het team dat de verantwoordelijkheid krijgt om de strategie van de organisatie te ontwikkelen. Het team kijkt naar strategische uitdaging waar de organisatie voor staat. Deze uitdagingen zijn altijd gerelateerd aan de toekomstige richting van de organisatie. Wat die strategische uitdagingen zijn, spreekt niet voor zich. “Om tot goede strategische uitdagingen te komen, is het relevant om de kritische vragen die leven bij het bestuur en het management van de organisatie te identificeren en te groeperen in thema’s.” Als die strategische uitdagingen eenmaal zijn gevonden, kan het ontwerpteam op zoek gaan naar strategische opties.

2. Stap twee is ‘een fase van inspiratie opdoen’.
“Het doel is om op creatieve wijze en gevoed met inzichten op zoek te gaan naar unieke ideeën voor de toekomst van de organisatie.” De inside-outanalyses staan hierbij centraal, die behulpzaam zijn bij het nadenken over strategische opties. Eerst is het zaak om goed te begrijpen hoe een organisatie waarde creëert. Dit kan door middel van een businessmodelanalyse. Daarna worden, indien van toepassing, markten, producten en klanten aan een of meer portfolio-analyses onderworpen, om de kracht en aantrekkelijkheid daarvan te bepalen.

3. Stap drie gaat verder waar stap twee ophield: er worden outside-in analyses gemaakt.
In deze analyses wordt gekeken naar externe ontwikkelingen. Om te beginnen ontwikkelingen in de schil van de macro-omgeving (de bekende PESTED: politieke, economische, sociale, technologische, ecologische en demografische ontwikkelingen). Vervolgens komt de tweede schil aan bod, de directe omgeving van de organisatie. Denk aan de keuzes van leveranciers, klanten of concurrenten of de toetreding van nieuwe partijen. Dan volgt de schil van de organisatie zelf en betreft het ontwikkelingen daarin die moeilijk kunnen worden beïnvloed, zoals het gedrag van aandeelhouders.

4. Vervolgstap vier is het identificeren van de strategische opties.
“Een van de lastigste onderdelen van een strategietraject”, aldus de auteurs. “Het vergt een combinatie van rationeel redeneren en creatief denken.” In deze fase worden strategische uitdagingen uitgediept en ‘uiteengerafeld’ in componenten, waarvan de meest kansrijke worden geselecteerd om strategische opties te identificeren. Als het even kan, lukt het om ‘unieke, authentieke en moeilijk te kopiëren oplossingen’ op te sporen.

5. Vervolgens wordt de stap van strategische opties naar strategische keuzes gemaakt.
Hierna kan de strategie worden geformuleerd, ‘een coherente set aan keuzes, die de organisatie in staat stelt om waarde te creëren voor haar stakeholders en daarmee haar missie te verwezenlijken.’ Een goed geformuleerde strategie bestaat uit zes onderdelen, te weten: de aspiratie van de organisatie, het speelveld waarop ze actief is, de waardepropositie die ze klanten biedt, haar kernvaardigheden, haar economische logica en de beoogde uitvoeringswijze.

6. Tot slot, krijgt de uitvoering van de strategie aandacht.
“De laatste stap gaat over het concretiseren van de opgestelde strategie in een helder strategisch plan. De ontwikkelde strategie wordt verder uitgewerkt in prestatie-indicatoren, strategische acties, afspraken over wie de uitvoering oppakt en de timing van activiteiten.” Het OGSM-model (Objectives – Goals – Strategies – Measures) kan worden gebruikt om de strategie te concretiseren. Wat de organisatie wil bereiken, hoe dat te doen en in welke snelheid wordt vastgelegd in de ambities (objectives) en doelen (goals). Vervolgens wordt gekozen hoe die ambities het beste kunnen worden gerealiseerd, en hoe mensen en middelen moeten worden ingezet in projecten en programma’s (strategies). Door de resultaten te meten met KPI’s (measures) wordt het succes van de projecten en programma’s gemeten.

Dit is een iteratief proces. Om de adaptiviteit te vergroten, doen organisaties er goed aan zowel een externe als een interne controlcyclus in te bouwen. In een externe controlcyclus kan worden bekeken wat de organisatie kan leren van veranderingen in haar externe omgeving. De vraag die centraal staat is of de organisatie ‘de goede dingen doet’. In een interne controlcyclus wordt bekeken wat een organisatie kan leren van de uitvoering van haar strategie, en kijken of ze wel ‘de dingen goed doet’. De controlcycli voorkomen dat een strategie een keurslijf wordt, en juist kan worden ingezet als instrument om adaptief te blijven.

Keuzes maken moet
Deze samenvatting van de samenvatting doet het boek – met veel voorbeelden, adviezen, instructies en verwijzingen naar andere literatuur – geen recht, maar het kan nog beknopter. In de woorden van Schulten: “strategie is keuzes maken.” Kiezen wat je wel doet én wat je niet doet als organisatie. Zonder rigide te zijn in die keuzes, en bereid zijn die keuzes van tijd tot tijd kritisch te bekijken. “Normaliter zou ik zeggen: kijk zeker eens per jaar of een strategie nog wel actueel is. Maar als zich schokken voordoen, zoals nu met de coronacrisis, zou dat vaak ook aanleiding moeten zijn om de strategie te herijken, in ieder geval voor organisaties die door de crisis worden geraakt.”

Dat ‘keuzes maken’ mag dan eenvoudig klinken, in de praktijk blijkt er nogal eens wat mis te gaan. Er zijn drie grote valkuilen, constateert Schulten.

In de eerste plaats wordt er vaak te makkelijk gedacht over het strategievormingsproces. “Dat doen we wel even in een paar weken. Terwijl het al gauw een maand of drie kost als je het echt goed wilt doen.” Hét grote gevaar van ‘even een strategietje op stellen’ is dat er allerlei belangrijke keuzemogelijkheden over het hoofd worden gezien. Stap 2 tot en met 5 worden dus afgeraffeld. “Terwijl het zeer belangrijk is dat je al die opties naloopt, volgens ons.” Dat belang van het identificeren van die strategische opties is overigens ook wat dit boek onderscheidt van veel andere boeken over strategie, zegt Schulten. “Wij hechtten er zeer veel waarde aan. Je doet jezelf te kort als je hier niet grondig naar kijkt.

Valkuil twee doet zich vooral voor aan het begin, bij het samenstellen het ontwerpteam. Dat team moet de steun hebben van allerlei partijen. “Van de raad van commissarissen, bijvoorbeeld, of – in familiebedrijven – de raad van advies. Als die het niet zien zitten, kunnen ze het project saboteren.” Schulten c.s. raden overigens aan om ook in latere stadia steeds te kijken of het team dat dan de sleutelrol vervult wel is goed is samengesteld. In stap 4, bijvoorbeeld, is het van belang om een zeer divers team te hebben: “Met behulp van testen, bijvoorbeeld de Belbin-test, kan worden bekeken of het ontwerpteam alle relevante rollen aan boord heeft voor de fase van het genereren van strategische opties.”

Een derde valkuil vinden we aan het eind, bij stap zes: bij een zorgvuldige voorbereiding voor implementatie van de strategie. In de praktijk zien we dat organisaties dit onzorgvuldig en vaak te gehaast doen. Wat gaat er dan vaak fout? “Dat een strategie onvoldoende expliciet wordt gemaakt, niet alleen op het hoogste niveau, maar ook in een doorvertaling naar bijvoorbeeld concrete afdelings(jaar)plannen. Dat zou vanzelfsprekend moeten zijn. Het succes van een strategie valt of staat tenslotte met de inzet van de mensen in je organisatie. En als die niet weten wat ze moeten doen, gaat het geheid mis. Toch zie je maar al te vaak dat een organisatie wel een heldere strategie heeft, maar dat de medewerkers in het duister tasten over wat die nu eigenlijk is.”

Klaar voor de toekomst kan worden besteld bij ManagementBoek.

Wie met Jester Strategy z’n strategische uitdaging deelt, maakt kans een eigen exemplaar van het boek te winnen. Meer informatie/meedoen: https://klaarvoordetoekomst.jester.nl