Een CFO met visie weet koers te zetten

De CFO heeft een rol die zich laat vergelijken met die van een loods op een zwaar beladen olietanker in turbulente wateren: staand op de brug, vlak naast de kapitein, het hoofd koel en adviserend op basis van zijn kennis en autoriteit.

Vooruitkijkend, risico’s inschattend en goed communicerend met andere bemanningsleden. Bescheiden, maar scherp en zich bewust van de gevolgen van zijn woorden en adviezen. In dit artikel geven de auteurs de CFO een aantal prioriteiten ter overweging om samen met zijn team en zijn organisatie kansrijk uit de strijd te komen.

De economische ontwikkelingen stellen nieuwe eisen aan bestuurders, ook aan de CFO. Weinigen van hen hebben al eerder met de situatie te maken gehad die op dit moment op elke voorpagina voorbijtrekt. In deze tijd moet de korte termijn gecombineerd worden met een duidelijke visie op een ongewisse toekomst.

Voor de CFO brengt dit nieuwe uitdagingen met zich mee, waaraan hij snel zal moeten wennen en waarin hij ook de medewerkers in de financiële functie mee moet kunnen nemen. Dit appelleert aan een nieuw soort leiderschap. Er worden eisen gesteld aan resultaten en processen en systemen en mensen tegelijk.

De CFO moet allereerst zorgen dat de ‘basics’ op orde zijn. Dit is wellicht een open deur, maar toch gaat hier bij de meeste organisaties een groot deel van de tijd van de CFO en zijn team in zitten. Naast de ‘basics’ moet de CFO gericht initiatief nemen om snel in te spelen op veranderingen en de organisatie voor te bereiden op strategische prioriteiten die de doorslag kunnen geven, zodra de markt weer aantrekt.

De CFO moet dan ook meer dan ooit in staat zijn de blik op de strategische horizon te richten, koers te zetten en goed te navigeren. Kortom, het wordt er niet rustiger op voor de CFO en de financiële functie.

 

BASICS OP ORDE
Het waarborgen van de financiële gezondheid blijft natuurlijk de eerste prioriteit. ‘Cash is king’ en sturen op financiële kengetallen, werkkapitaal en liquiditeit is zeker nu van het grootste belang. Om deze waarborg te kunnen geven moeten de ‘basics’ op orde zijn: betrouwbare rapportage, planning en budgettering en behoud en motivatie van mensen.

Dit vergt bij menig CFO de helft van de beschikbare tijd. Zeker nu alles wat meer onder druk staat. De betrouwbaarheid van rapportages is meer dan ooit van belang. Niets is fnuikender voor een CFO dan terug te moeten komen op cijfers. Terwijl het nog frustrerender is om terughoudend te moeten zijn met uitspraken bij gebrek aan feiten.

Kijkend naar de kwaliteit van de rapportages zien we bij veel organisaties dat de balans- en vooral de cashflowrapportages nog veel aandacht vergen. Veel cashflowrapportages baseren zich bijvoorbeeld op de indirecte methode, zonder ook maar op hoofdlijnen de getallen met de afdeling treasury af te stemmen. En dan hebben we het nog niet over verschillen in definities, verschillen in timing of het omgaan met voorzieningen en afschrijvingen.



VOORTSCHRIJDEND PROGNOSEPROCES
Ook aan planning, budgettering en prognoses worden hogere eisen gesteld. Het opnieuw inzetten van een tijdrovend, gedetailleerd budgetteringsproces is niet de meest aantrekkelijke weg om naar de toekomst te kijken.

Effectiever is een voortschrijdend prognoseproces, gebaseerd op heldere uitgangspunten en verwachtingen vanuit de business, waarop regelmatig updates mogelijk zijn. Dit stelt nieuwe eisen aan de totstandkoming van de prognose.

Businessmanagement moet hier intensief mee bezig zijn, gesteund door de financiële functie. Daarbij is het belangrijk om verwachtingen voor de korte en langere termijn duidelijk te onderscheiden en te denken in een gelimiteerd aantal scenario’s.

Niet veel organisaties zijn aan deze manier van werken gewend, terwijl die juist de informatie oplevert die de CFO nodig heeft om gefundeerde besluiten te nemen en duidelijk te kunnen communiceren, bijvoorbeeld waar het overnames, desinvesteringen of een mogelijke winstwaarschuwing betreft. Misschien niet door iedereen op dezelfde manier erkend als een ‘basic’ voor de CFO (daar hebben we HR toch voor?), is het behoud en de motivatie van de medewerkers die kritisch zijn voor de continuïteit van de organisatie.

Dit geldt misschien wel in sterkere mate voor de financiële functie. Het lijkt wel alsof de arbeidsmarkt voor financiële krachten zich beter houdt dan die voor veel andere functies. Dat is allereerst een indicatie voor het belang van een sterke financiële functie in tijden van crisis. En het onderstreept het belang van goed personeelsmanagement.

De CFO moet mensen aan zich kunnen binden en hen voldoende inspireren om hen ertoe te bewegen dat zelf ook te doen. Niet in de laatste plaats in hun omgang met de business op verschillende plaatsen in de organisatie, waar informatie alleen door goed samen te werken accuraat en tijdig zichtbaar en begrijpelijk gemaakt wordt. Om het over het omzetten in actie nog maar niet te hebben. Het juiste team is daarbij voor de CFO van het grootste belang om zijn rol van loods uit te kunnen oefenen.

Het juiste team is samen met de andere ‘basics’ een voorwaarde om als partner voor de rest van de organisatie te kunnen fungeren. Was de business- supportrol van de financiële functie altijd al belangrijk, in deze tijden neemt ook de informatiebehoefte van de business sterk toe en is de roep om leiderschap alom hoorbaar. Elke budgethouder wil nog beter begrijpen hoe zijn kosten (en eventuele budget 2009) in elkaar zitten en waar besparingen mogelijk zijn.

Kostprijzen moeten worden aangepast aan nieuwe realiteiten. Voorraden lopen op en moeten wellicht worden afgeboekt. Er moeten voorzieningen worden getroffen en soms is het onvermijdelijk om medewerkers te ontslaan. Dit zijn vragen waarbij de controller en accountant van organisatieonderdelen nauw betrokken zijn. De mate waarin de CFO als partner optreedt en leiderschap toont, bepaalt het succes. Dit vergt feitenkennis en business expertise om gericht weerwoord te geven, professionaliteit om het proces goed te faciliteren en empathie om energievretende machtsconflicten te vermijden. En dat terwijl ook de financiële functie zijn steentje aan kostenbesparing moet bijdragen.



GERICHTE INITIATIEVEN
Naast de ‘basics’ moet de CFO naar onze mening gerichte initiatieven nemen om de resultaten op korte tot middellange termijn (4-6 maanden) duurzaam te verbeteren. Ook hier staat het verbeteren van management rapportage op één. Hoeveel bedrijven kunnen nu echt een betrouwbare winstgevendheid per klant, per distributiekanaal of per land bepalen?

Als het opzetten van een volwaardige ‘data warehouse’-omgeving te veel gevraagd is, zijn er ook oplossingen om te beginnen met een eenvoudig schaduwsysteem. Als gevolg van de aandacht van het topmanagement voor dit soort informatie stijgt de betrouwbaarheid van de informatie over het algemeen snel.

Kostenreductie staat bij iedereen op de agenda. Dit gaat naar onze mening niet alleen over het reduceren van de kosten van de financiële functie, maar ook over het opzetten, monitoren en zelfs afdwingen van kostenbesparingen in de rest van de organisatie. Als het goed is, is dit project al na de zomer in 2008 gestart en zijn de eerste resultaten zichtbaar.

Afhankelijk van het verloop van de crisis staat dit project (en soms deze rij van projecten) vrij centraal in de aandacht. Dat lijkt veel werk voor de CFO. Wij denken dat het juist de rest van de organisatie is die het werk moet doen. De rol van de CFO betreft het aanbieden van de juiste stuurinformatie (zie boven) en toezien op de validiteit van de besparingsplannen en de verwachte rendementen.

De uitdaging is om te zorgen voor de juiste uitwerking op papier en de besparingen daarna ook feitelijk zichtbaar te maken in de winsten- verliesrekening. Een derde initiatief dat we met spoed adviseren te nemen betreft het met kracht aanpakken van alle complexiteit die in de loop der jaren in de organisatie is geslopen. Deze tijd biedt de gelegenheid bij uitstek om terug te gaan naar de kern.

Vooroplopende bedrijven hebben dit proces al voor de huidige crisis in gang gezet. Nu is dit thema ‘hot’ bij meer organisaties in alle sectoren, inclusief de overheid. De ‘decadentie van de organisatie’ kan juist nu aan de orde worden gesteld. Dit helpt de aansluiting bij de belangen van cliënten weer zichtbaar te maken en in alles te focussen op wat deze groep echt waardeert.

Indien goed uitgevoerd levert dit initiatief de volgende concrete voordelen op: een hernieuwde focus op wat strategisch belangrijk is, hogere klanttevredenheid, lagere kosten, een organisatie die beter ‘in control’ is, meer flexibiliteit en echt tevreden medewerkers. Denk concreet aan het tegen het licht houden van de merken- en productportfolio (stop alleen al eens met het verkopen van alle verliesmakende producten), het rationaliseren, standaardiseren en integreren van processen en IT-systemen en het reduceren van de kerstboom aan juridische entiteiten.

Een vierde initiatief om nu als CFO te nemen is het goed analyseren van de financiering van de organisatie. Hoe is de ratio vreemd ten opzichte van eigen vermogen, wanneer lopen de huidige faciliteiten af, hoe gaan we om met het dividendbeleid en met de inkoop van eigen aandelen etc. etc.?

Hier zien we uiteraard grote verschillen tussen organisaties, mede afhankelijk van de eigendomsverhoudingen, de impact van de huidige crisis en de kaspositie. Ook is de relatie met de overheid in deze tijden van groot belang, soms zelfs voor de financiering. Het verdient aanbeveling om zeer proactief de financiering veilig te stellen en we zien een trend dat ondernemingen het moment aangrijpen om te heronderhandelen over hun financiering om ook de kosten van kapitaal te verminderen.



DE LANGE TERMIJN
Aandacht hebben voor de lange termijn is in deze tijden ongetwijfeld lastig. Er is op het moment veel aanleiding om aandacht te besteden aan de korte termijn. De CFO die leiderschap toont, richt zich ook expliciet op de strategische prioriteiten van de organisatie op de lange termijn.

Welke langetermijninvesteringen dienen gewoon door te gaan of zelfs te groeien? Waar kunnen we juist nu voor een aantrekkelijke prijs andere bedrijven overnemen? Hoe gaan we onze processen optimaliseren en wellicht uitbesteden? Hoe blijven we in goede mensen investeren en blijven we hun kansen geven om verder te groeien? Waar zitten nieuwe markten of zijn er nieuwe technologieën die we moeten gaan ontginnen?

Er zijn een aantal gebieden te benoemen waaruit juist het leiderschap van de CFO op de lange termijn kan blijken. De CFO moet ervoor zorgen dat er een adequaat, snel en gedegen strategieproces is dat naar believen en zo frequent als nodig door de business gebruikt kan worden om tot heldere keuzen te komen.

Dit betekent dat de interne- en externe informatievoorziening als input voor het strategieproces op orde moet zijn, dat er een helder stappenplan ligt waarlangs het proces verloopt en dat er (onder druk van de CFO in de rol van challenger) ook echte en expliciete keuzen worden gemaakt. Deze keuzen moeten vertaald worden in heldere budgetallocaties en investeringsbeslissingen (gepaard aan de beslissingen over het stopzetten van investeringen in zaken die niet langer bijdragen aan de strategie – in veel organisaties een weerbarstig onderwerp).

De CFO als onafhankelijke en objectieve drager van de informatievoorziening ziet hierop toe en begeleidt het proces op een kwalitatief hoogwaardige manier. Tijdens de implementatiefase heeft de CFO een belangrijke bestuurlijke rol om te zorgen dat de gewenste resultaten opgeleverd worden. Als gevolg van het bovenstaande is het van belang om niet-financiële en externe informatie in bestaande managementrapportage te integreren.

Te denken valt onder meer aan informatie over marktaandelen, concurrenten, arbeidsmarkt, economische voorspellingen, leveranciers, klanten en financiers, de efficiency van de eigen organisatie en niet te vergeten de tevredenheid van medewerkers.

Eigenlijk informatie waar iedereen altijd al in geïnteresseerd was en die in de praktijk vaak achterblijft. De CFO is als geen ander in staat te zorgen dat de informatievoorziening beperkt blijft tot harde feitelijke gegevens, waarop besluiten gebaseerd kunnen worden. Dé gelegenheid voor de CFO om zich te profileren als partner voor de business.

 

LEIDERSCHAP CFO VRAAGT MOED EN DAADKRACHT
Al de bovengenoemde nieuwe uitdagingen aan de CFO zullen niet alleen vragen om inhoudelijke kennis en een goed team. Ze stellen ook nieuwe eisen aan de persoonlijkheid van de CFO en zijn optreden. Hij of zij moet meer dan ooit de ruimte nemen om, daar waar de CEO momenteel een grote rol naar buiten heeft, de interne sturende rol te vervullen en leiding te geven aan snelle, maar adequate keuzen in de organisatie. Hij zal zich moedig en met daadkracht moeten opstellen, echter altijd op basis van bescheidenheid en gedegen kennis en kunde. De situatie op de markt geeft hiertoe op dit moment alle gelegenheid.

 

FRANK GEELEN en STEVEN VAN AGT zijn beiden director bij PricewaterhouseCoopers Advisory in Amsterdam