Stel dat er een transformatie van een bedrijf of afdeling nodig is, maar het eindpunt, en daarmee de kloof met de huidige situatie, is onbekend? Dan lukt het niet een goede projectdefinitie te maken. Hoe dan te werk te gaan?

We kennen allemaal de agenda van de meeste CFO’s. Lagere kosten door standaardisatie en uitbesteding van processen. Hogere toegevoegde waarde door een verbeterde controlfunctie. Effectievere beheersing van processen om te voldoen aan verschillende wetten en regels. Sterkere gerichtheid op de waardecreatie van de organisatie. De inhoudelijke oplossingen zijn vaak complex genoeg, maar meestal wel te bedenken.

Hoe krijg je de agenda echter gerealiseerd en hoe ga je op een hoger niveau acteren? Dat is een belangrijke vraag die veel CFO’s moeilijk beantwoord lijken te krijgen. In veel gevallen wordt een blauwdruk achtige standaardaanpak gevolgd. Laten we het eindplaatje bedenken voor de structuur, de processen en de systemen.

We analyseren het gat tussen de blauwdruk en de huidige situatie. Op basis van het gat definiëren we de projecten. Vervolgens gaan we de projecten uitvoeren en sturen gedurende het proces wat bij. Het veranderproces wordt meestal nog ondersteund door verschillende communicatie-instrumenten en een beperkt trainingsprogramma.

In veel gevallen is dit een effectieve aanpak. Als de verandervraag relatief simpel is, waarom dan moeilijk doen? Bovendien vinden financiële mensen het blauwdrukdenken wel prettig. Ze willen weten waar ze naartoe gaan, willen risico’s kunnen overzien en willen planmatig werken. Niets mis mee.

Maar wat als de toekomst eigenlijk niet te voorspellen is? Als de mensen binnen de financiële functie nog geen binding met elkaar hebben en daarom moeilijk op het niveau van de inhoud tot elkaar komen? Wat als het niet mogelijk is om het eindpunt exact te bedenken? Als je de mensen ook wilt leren te veranderen? In al deze gevallen kan er geen blauwdruk gemaakt worden of geeft hij onvoldoende houvast.

Daarmee vervalt de basis voor een blauwdrukaanpak. We kennen het eindpunt slecht, we kennen de kloof met de huidige situatie daarom ook niet echt en het lukt dan niet een goede projectdefinitie te maken. Die aanpak is in deze context ineffectief en wekt ook veel weerstand op, omdat een en ander op de betrokkenen overkomt als een technisch veranderproces dat niet aansluit bij hun belevingen.

Ze weten niet precies waar ze heen willen en kunnen, maar worden door de aanpak wel gedwongen hierover na te denken en een bepaalde richting op te bewegen. In dit soort situaties zal er op basis van andere principes georganiseerd en veranderd moeten worden.

De zekerheid is niet te vinden in het exact definiëren van het eindpunt. De zekerheid zal gevonden moeten worden in het proces, in elkaar. Je weet ongeveer waar je heen moet, maar het is belangrijker dat je met elkaar beweegt en bouwt.


BEWEGING
Ook binnen ABN AMRO in de regio Nederland lag begin 2006 de vraag voor hoe te komen tot een uitstekend presterende financiële functie. Een vraag die relevant was door een aantal ontwikkelingen. De belangrijkste was de kanteling van de organisatie van ABN AMRO.

Van een structuur met wereldwijd georganiseerde business lines (bijvoorbeeld Retail en Wholesale) naar een structuur met verantwoordelijkheden voor de business lines in een regio. Een belangrijk effect hiervan was dat de managementinformatie niet meer aansloot op de structuur en dat verschillende financiële afdelingen in Nederland moesten worden samengevoegd tot één.

Bovendien was het van belang dat de controlorganisatie effectiever ging werken, dat het zogenaamde ‘target operating model’ voor finance werd gerealiseerd en aan verscherpte wet- en regelgeving werd voldaan. De spil in het veranderproces voor de financiële organisatie in Nederland was de afdeling Accounting & Reporting Services.

Hier kwamen de meeste mensen uit verschillende businesslines samen. Hier was de complexiteit om te voldoen aan wet- en regelgeving het hoogst. Hier moesten de administratieve structuren veranderen om goed te kunnen rapporteren. Hier moesten ook de rapportages voor de controllers gemaakt gaan worden, zodat zij hun tijd effectiever konden besteden.

Om de veranderingen binnen Accounting & Reporting Services vorm te geven is er gewerkt met ambitieplateaus voor een drietal jaren, zijn er doelstellingen geformuleerd en zijn toekomstige structuren en processen tot een bepaald niveau uitgewerkt.

Vanaf dag één was echter duidelijk dat het succes van de verandering hiervan niet afhankelijk zou zijn. Het gaf een houvast, maar er moest zeker meer gebeuren. Met name op het niveau van samenwerken, op het niveau van identiteit en missie en op het niveau van leren veranderen is er veel energie gestoken in het veranderproces.

De toekomst kon niet bedacht worden, maar moest gedurende het proces vorm krijgen. De mensen en de afdeling gingen door op momenten dat de oplossing nog niet geheel uitgekristalliseerd was.


TOEKOMST CREËREN
In de veranderaanpak is een aantal kenmerkende elementen ingebracht voor het creëren van de toekomst. De belangrijkste zijn het werken met beelden, het werken met verschillende perspectieven en het werken vanuit positieve ervaringen.

Werken met beelden
In de context van de afdeling Accounting & Reporting Services was het ondoenlijk om een exacte blauwdruk te ontwerpen. Te weinig tijd en te veel complexiteit. Om richting te krijgen in het proces en de samenwerking te intensiveren is er veel gebruikgemaakt van beeldmateriaal.

De eerste stap was het maken van een individuele collage over drijfveren en ambities door de verschillende leden van het managementteam en het uitwisselen van deze collages met elkaar. Het effect was een sprekend beeld met veel betekenis, een grote verbetering in het inzicht in elkaar en een startpunt voor een sterke onderlinge relatie.

Als volgende stap heeft het managementteam als collectief een collage gemaakt van de droomafdeling. Wat zijn de belangrijke eigenschappen van de toekomstige afdeling, wat stralen we uit, hoe werken we samen? Aspecten die zich in beeld goed laten uitdrukken. Een ander belangrijk voordeel is dat verschillende beelden haast als vanzelf samen kunnen smelten, terwijl dit bij mondelinge discussies vaak anders is.

Verschillen worden dan vaak als ongewenst beschouwd. Het beeld van het managementteam is vervolgens aangevuld met beelden van belangrijke kernspelers binnen de afdeling. Uiteindelijk heeft een groep van vijfentwintig mensen intensief gewerkt aan het creëren van een beeld van de toekomst.

Onder het motto ‘One team, One dream’ is dit beeld echt een levend geheel geworden, een beeld dat richting geeft aan het handelen en de intenties oproept waarmee deze groep aan het veranderproces is begonnen. De collage van enige meters breed hangt nog steeds als tastbaar startpunt op de afdeling.

Werken met verschillende perspectieven
Het werken vanuit verschillende perspectieven verrijkt het beeld waar naartoe gewerkt wordt. Stel dat ik een interne klant ben, weet ik dan wie mijn aanspreekpunt is? Als ik medewerker ben, voel ik me hier dan thuis?

Op deze wijze kan het gecreëerde beeld worden getoetst en aange vuld worden met andere invalshoeken. Ook de factortijd is in dit geval een
belangrijk perspectief. Bezien vanuit het heden is de stap naar de toekomst wellicht een weg vol met beren en valkuilen. Wellicht zelfs een weg die onbegaanbaar lijkt en daarmee demotiverend werkt.

De groep kan zich echter ook naar de toekomst verplaatsen, ‘back to the future’. Denkend en kijkend vanuit de situatie dat de droomafdeling er staat en een succes is, zien veel zaken er anders uit. Misschien vallen de valkuilen erg mee en mogelijk komen er vanuit dit perspectief heel andere dingen naar voren, die de realisatie van de droomafdeling bevorderd of gehinderd hebben.

Belangrijk is dat in de hoofden de afdeling al een succes is. Hierdoor worden de hobbels die in de tijd nog genomen moeten worden beter te nemen.

Werken vanuit positieve ervaringen
Mensen weten veel. Ze hebben ervaringen met prettig samenwerken, met de wijze waarop ze met onzekerheden om gaan, met de wijze waarop ze richting willen geven aan hun ontwikkeling.

Het is van belang deze persoonlijke ervaringen te gebruiken. Probeer niet te vervallen in dynamieken waarin het vooral gaat om wat de mensen niet willen en wat ze niet weten, omdat de context toevallig nieuw is. Deze positieve ervaringen laten zich eenvoudig naar boven halen door een paar goede vragen te stellen.

Kun je iets vertellen over een hoogtepunt in je werk de laatste jaren? Wat was er zo bijzonder aan deze ervaring? Wat heeft deze gebeurtenis met je gedaan? Wat waardeer je het meest in jezelf als mens, vriend, partner? Wat doe je eraan om die kernkwaliteiten toe te passen in je werk?

In het proces bij ABN AMRO hebben we deze vragen als start gebruikt in het proces. Mensen heb ben elkaar geïnterviewd en vervolgens over de antwoorden in groepsverband gesproken. Dit versterkt het inzicht in elkaar en vormt een basis voor openheid en vertrouwen.

Belangrijker is echter dat iedereen merkt dat de ervaring om met elkaar een veranderproces in te gaan eigenlijk wel aanwezig is. Dit ondanks het gegeven dat het eindpunt nog erg onduidelijk is.


DROOMAFDELING
Het succes van de toekomstcreatie zoals hierboven beschreven, hangt in belang rijke mate af van het gevoel van veiligheid en het onderlinge vertrouwen in de groep. Bij de start van de afdeling Ac counting & Reporting Services begin 2006 stak dit gevoel van veiligheid en vertrouwen niet boven het niveau van een andere net beginnende afdeling uit.

Toch is deze afdeling boven zichzelf uit gestegen en heeft ze zich daadwerkelijk getransformeerd. Iets wat veel groepen en afdelingen niet lukt. De afdeling heeft in haar eerste jaar nagenoeg alle ambitieuze doelen gehaald, werkt voor een belangrijk deel volgens de principes en uitgangspunten zoals neergelegd in de droomafdeling, en heeft geleerd te veranderen.

Leiderschap heeft een belangrijke rol gespeeld in deze transformatie. Het is in dit proces een van de onderscheidende elementen geweest. Robert Quinn be schrijft in zijn boek De brug bouwen terwijl je erover loopt een zevental lessen van uitgebreid bewustzijn, een van de belangrijke aspecten van de ‘fundamentele toestand van leiderschap’, zoals Quinn het noemt. De lessen laten zich vrij ver taald als volgt omschrijven:

• de verandering katalyseren en niet beheersen
• blijven bewegen in situaties van onzekerheid
• rijke relaties ontwikkelen met anderen
• putten uit persoonlijke ervaringen
• authentiek zijn en daarmee openheid en vertrouwen creëren
• bewuster worden van de behoefte aan steun
• verandering in de organisatie is verandering in de leider zelf.

Dit zijn precies de lessen geweest die in dit geval gedurende het gehele proces duidelijk zichtbaar waren. Deze lessen laten zich niet organiseren of plannen. Er waren gelukkig verschillende mensen binnen de afdeling die in staat waren deze leidende rol op zich te nemen.

Zij hebben een open omgeving gecreëerd waarin het mogelijk was een collectief vertrouwen op te bouwen in elkaar en in het proces dat doorlopen zou gaan worden. Geen van allen wisten ze individueel waar het precies uit zou komen, maar ze wisten wel dat het, als ze samen optrokken, zou lukken een brug te bouwen.


ANNEMIEKE ROEST is senior vice president bij ABN AMRO Bank en verantwoordelijk voor de afdeling Accounting & Reporting Services binnen Finance NL. JURGEN SCHUT is partner bij organisatie adviesbureau Seeder De Boer