Dynamische sturing in turbulente tijden #5: ‘Discipline creëert tijd, vrijheid en flexibiliteit’

Niemand kan de toekomst voorspellen, maar één ding staat als een paal boven water, veranderingen gaan steeds sneller en worden steeds ingrijpender.

Hoe u daarmee om kan gaan behandelt Fred Conijn in zijn blogs over dynamische sturing.

Commando’s stuur je niet op pad met ‘dik handboek soldaat’, waarin alle mogelijke situaties zijn beschreven, zodat ze precies weten hoe ze moeten handelen. Je kunt ze wel trainen zodat de rollen helder zijn, ze met gebaren kunnen communiceren, ze weten hoe ze moeten handelen in bepaalde omstandigheden en dat ze kunnen vertrouwen op de acties van hun collega’s. Je kunt ze ook voorzien van wapens, gereedschap en informatie. Deze voorbereiding stelt ze in staat naar beste inzicht direct te acteren op de omstandigheden die zich voordoen.

Het doel, de aanpak en de rolverdeling staan tijdens de missie niet ter discussie. Slagvaardigheid is op dat moment belangrijker dan een zoektocht naar de best mogelijke aanpak. De discipline creëert zo tijd, vrijheid en flexibiliteit die cruciaal is voor succes. Nadat de missie is afgerond, worden de ervaringen geëvalueerd, de richtlijnen bijgesteld en meegenomen in de trainingen.

Klopt als een bus… maar wat heeft dat te maken met de rol van de controller? De directie vervult de immers de rol van ondernemer en leider. Zij bepalen de missie, visie en strategie, het zogenaamde ‘belief system’. Ook dat klopt… maar dan ben je er nog niet. Hoe maak je de strategie begrijpelijk en behapbaar voor de mensen op de werkvloer en hoe stel je ze in staat ernaar te acteren? Dat zijn vragen waar de controller antwoord op geeft bij het ontwikkelen van het besturingsmodel. Het begint met het communiceren van de strategie in begrijpelijk woorden.

De medewerkers moeten de strategie, her- en erkennen. Als dat is bereikt, zullen zij zich afvragen: wat betekent dat voor het werk dat ik doe? Wat is mijn mandaat, wat zijn de richtlijnen, kaders en spelregels die ervoor zorgen dat ik acteer in de ‘geest van de strategie’? Dit wordt wel het ‘boundary system’ genoemd. De controller stelt vast dat de mensen op de werkvloer beschikken over spelregels, die passen bij de strategie. Als we volgens onze strategie autonomie geven aan de medewerkers, klopt het niet als dezelfde medewerker drie handtekeningen nodig heeft om toestemming te krijgen voor het volgen van een personal development training.

Hetzelfde geldt voor de indicatoren waarmee je de resultaten meet als onderdeel van het ‘diagnostic control system’. De uitdaging is ervoor te zorgen dat medewerkers beschikken over indicatoren die het gewenste gedrag stimuleren. De controller zorgt ervoor dat indicatoren meetbaar zijn en dat ‘oorzaak gevolg relaties’ inzichtelijk worden. De medewerkers worden zo in staat gesteld direct bij te sturen. Het valideren van ‘oorzaak gevolg’ relaties is een onderdeel van het ’interactive control system’. Periodiek, bijvoorbeeld eens per kwartaal, wordt nagegaan in hoeverre de aannames die we hebben gedaan nog wel kloppen en of we nog steeds beschikken over de juiste indicatoren, gezien het gedrag dat we wenslijk achten.

Mooi voorbeeld in dat kader was het tarief voor het gebruik van equipment bij een baggerbedrijf. Het tarief was gebaseerd op de kostprijs. Op een bepaald moment bleek dat alle projectmanagers de oude equipment wilden gebruiken voor hun projecten. Waarom…? Doordat het helemaal was afgeschreven was het tarief lager. Tijdens de ‘interactive control sessies werd dit ‘ongewenste gedrag’ aangekaart. De richtlijnen voor het berekenen van de tarieven zijn inmiddels aangepast. Het gebeurt nog steeds op basis van kostprijs, met de aanvulling dat minimaal 50 procent van de oorspronkelijke afschrijving wordt meegenomen.

De onderstaande plaat visualiseert de rol van het management en die van controller in het kader van de besturing van de organisatie.

De linkerkant omvat het ‘belief system’ en het ‘interactive control system’. Dit zijn de mechanismen die ervoor zorgen dat wij ‘de goede dingen doen’. Dat is de rol van het management. Zij zijn de ondernemers en bepalen de strategie.

De rechterkant omvat het ‘boundary system’ en het ‘diagnostic control system’. Dit zijn de mechanismen die ervoor zorgen dat wij ‘de dingen goed doen’. Dat is het domein van de controller. Hij is de eigenaar van het besturingssysteem. Hij stelt vast dat de missie, visie en strategie begrijpelijk is voor de medewerkers en dat deze (h)erkend wordt. Tevens toetst hij dat de kenmerken en karakteristieken van het ‘belief system’ tot uitdrukking komen in de spelregels. Oftewel spelregels die autonomie ondersteunen als wij dat echt belangrijk vinden. De controller stelt ook vast dat de strategie en spelregels vertaald zijn in indicatoren die het gewenst gedrag meetbaar maken (Zie ook blog 3: ‘Jumping to indicators’ leidt tot ongewenst gedrag en blog 4: ‘Denken in data en drijfveren’).

‘Interactive control’ levert een bijdrage aan het lerend vermogen van de organisatie. Het is een randvoorwaarde om de organisatie flexibel te blijven ontwikkelen…. Hoe je dat aanpakt komt aan de orde in de volgende blog met als titel: exploreren en industrialiseren.

Heeft u vragen, opmerkingen of iets anders wat u wilt delen…. Mail naar…. Dynamic.Control@ziggo.nl… Elke mail krijgt antwoord en bij veel reacties wordt er in de blog aandacht aan besteed.

Fred Conijn is managing consultant bij DynamicControl.NL. Hij is dé expert in Nederland op het gebied van het toepassen van dynamische sturing. Fred is verbonden geweest aan de business universiteit Nyenrode als docent Management Control. In 2014 heeft hij het ‘Business Design Developing Expert Program’ van de Henley Business School afgerond. Sinds 1997 doet Fred onderzoek naar ontwikkelingen in de besturing van organisaties.

Zijn praktijkervaringen en onderzoeksresultaten zijn gepubliceerd in meer dan honderd artikelen en zeven boeken. Zijn laatste boek ‘Dynamische sturing in turbulente tijden’ is in mei 2021 verschenen. Fred is docent Datagedreven Management Control bij het NBA. Hij behandelt de stof uit het boek en begeleidt de deelnemers bij het toepassen en bedrijfsspecifiek maken van dynamische sturing voor hun eigen organisatie.

Regisseren van gedrag: ‘Strategie draait uiteindelijk om de toewijzing van middelen. In het boek, Dynamische sturing in turbulente tijden, slaagt Fred Conijn erin het denken over besturing fundamenteel te verrijken door harde en zachte besturing aan elkaar te koppelen en de rol van besturing in innovatie verder uit te werken… Fred leert ons denken in data, drijfveren en gedrag. Hij voorziet ons van de instrumenten om onze analyses en voorspellingen systematisch te benaderen. Sterker nog: hij maakt duidelijk hoe je gedrag kunt regisseren met behulp van de verschillende dimensies van de organisatiecultuur.’
– Jacques Pijl, auteur van de internationale bestseller Strategie = Executie en Directeur Turner