Dynamische sturing #3: ‘Jumping to indicators’ leidt tot ongewenst gedrag

Niemand kan de toekomst voorspellen, maar één ding staat als een paal boven water, veranderingen gaan steeds sneller en worden steeds ingrijpender.

Hoe u daarmee om kan gaan behandelt Fred Conijn in zijn blogs over dynamische sturing.

Lees ook:
– Dynamische sturing #2: ‘Gewenst gedrag faciliteren en stimuleren’
– Dynamische sturing voor controllers: Zo vergroot je je slagvaardigheid

‘Whats gets measured gets done’ is een bekend gezegde. Dat betekent ook dat als je het verkeerde meet, je een probleem hebt. Een bekend voorbeeld zijn de verkoopmedewerkers die worden afgerekend op omzet. Iets wat voor veel mensen heel logisch lijkt. Bij een producent van machines scoorde de nieuwe verkoper verbazingwekkend goed. Zijn chef en het management waren uitermate tevreden, en stelden hem als voorbeeld voor de oude garde. Dit duurde helaas maar een paar maanden, tot dat zij er achter kwamen dat er steeds meer debiteuren moesten worden afgeboekt. Wat bleek: hij verkocht met name aan insolvabele klanten, die ergens anders niet terecht konden.

Bij veel organisaties is helaas nog steeds sprake van ‘jumping to indicators’. Nadat de strategie helder is, worden snel een aantal indicatoren benoemd, zodat het lekker concreet wordt. De vraag is wat concreet wordt…. Is het duidelijk hoe medewerkers op de werkvloer moeten acteren om succesvol te zijn, hoe ze daarbij samenwerken en elkaar versterken, wat ze kunnen beïnvloeden en niet, of we het resultaat wel kunnen meten, of we daarvoor de data wel hebben, wat de kwaliteit is van deze data….? Allemaal vragen die een strategie consultant niet kan beantwoorden. Je kan hem dus niet verwijten dat hij snel een paar indicatoren benoemd. Dat die niet eenduidig of niet meetbaar zijn kan je hem niet verwijten. Dat geldt ook als de afgesproken indicatoren wel meetbaar zijn en tot ongewenst gedrag leiden.

Om de strategie te vertalen naar de werkvloer bepaal je eerst hoe een bedrijfsactiviteit een bijdrage kan leveren aan de strategische doelstellingen. Met het zogenaamde bedrijfsactiviteitenmodel bepaal je de scope van een activiteit en wat beïnvloedbaar is en wat niet. Bij een baggerbedrijf dat grote projecten uitvoerde dacht men dat het projectresultaat wel een goede indicator was om de bijdrage van de projectmanagers aan de winstgevendheid van het bedrijf te meten. Totdat de controller de slimme vraag stelde wat het projectresultaat eigenlijk is. Het antwoord luidde omzet minus directe kosten. ‘Dat zou jij toch moeten weten’ werd er minachtend aan toegevoegd. Totdat de controller de vraag stelde; ‘en wie bepaalt de omzet? Het antwoord luidde de verkoper die het contract afsluit…. Het project resultaat wordt dus bepaald door de verkoper – die de prijs bepaalt – en de projectmanager – die de werkelijke kosten bepaalt – samen. Dit is weergeven in onderstaande strategymap voor de activiteit ‘projectmanagement’.

De controller heeft in dit kader eerst bepaald hoe de activiteit ‘projectmanagement’ bij kan dragen aan de strategische doelen en wat de indicatoren zijn. Daarna is vastgesteld waarop de indicatoren betrekking hebben: financieel, klant, proces of leerperspectief. Met ‘oorzaak gevolg relaties’ is bepaald hoe de indicatoren elkaar beïnvloeden. Voor de indicator ‘omzet extra werk’ bleek bijvoorbeeld dat het heel belangrijk is dat de standaard contract voorwaarden bekend waren bij de klant en dat de projectmanager het ‘facturabel onderhanden werk’ expliciet doornam met de klant, met vermelding wat standaard en extra werk was. Op deze wijze werd inzicht gegeven hoe het dagelijkse werk van de projectmanager impact had op de strategische doelen van de organisatie.

Om deze impact meetbaar te maken, te modelleren en te leren van de resultaten in de praktijk, moet je kunnen denken in data en drijfveren…. Hoe je dat kan doen staat in de volgende blog over ‘Dynamische sturing in turbulente tijden’.

Heeft u vragen, opmerkingen of iets anders wat u wilt delen…. Mail naar…. Dynamic.Control@ziggo.nl… Elke mail krijgt antwoord en bij veel reacties wordt er in de blog aandacht aan besteed.

Fred Conijn is managing consultant bij DynamicControl.NL. Hij is dé expert in Nederland op het gebied van het toepassen van dynamische sturing. Fred is verbonden geweest aan de business universiteit Nyenrode als docent Management Control. In 2014 heeft hij het ‘Business Design Developing Expert Program’ van de Henley Business School afgerond. Sinds 1997 doet Fred onderzoek naar ontwikkelingen in de besturing van organisaties.

Zijn praktijkervaringen en onderzoeksresultaten zijn gepubliceerd in meer dan honderd artikelen en zeven boeken. Zijn laatste boek ‘Dynamische sturing in turbulente tijden’ is in mei 2021 verschenen. Fred is docent Datagedreven Management Control bij het NBA. Hij behandelt de stof uit het boek en begeleidt de deelnemers bij het toepassen en bedrijfsspecifiek maken van dynamische sturing voor hun eigen organisatie.

Regisseren van gedrag: ‘Strategie draait uiteindelijk om de toewijzing van middelen. In het boek, Dynamische sturing in turbulente tijden, slaagt Fred Conijn erin het denken over besturing fundamenteel te verrijken door harde en zachte besturing aan elkaar te koppelen en de rol van besturing in innovatie verder uit te werken… Fred leert ons denken in data, drijfveren en gedrag. Hij voorziet ons van de instrumenten om onze analyses en voorspellingen systematisch te benaderen. Sterker nog: hij maakt duidelijk hoe je gedrag kunt regisseren met behulp van de verschillende dimensies van de organisatiecultuur.’ – Jacques Pijl, auteur van de internationale bestseller Strategie = Executie en Directeur Turner