Een strategie werkt pas als ‘ie ook van het papier af komt. De Volksbank slaagt hier vooralsnog niet in.

Lees ook:
- Volks(bank) vermaak… (1)
- Volks(bank) vermaak… (2)

De Volksbank streeft naar het optimaliseren van ‘dienstbaar bankieren’ door het leveren van nut voor klanten, het nemen van verantwoordelijkheid voor de maatschappij, het zorgen voor zingeving voor medewerkers en het behalen van rendement voor de aandeelhouder(s). Als we de feitelijke prestaties in ogenschouw nemen is het antwoord vier keer: NIET.

Als het zo misgaat als bij de Volksbank zijn er twee uitwegen: een reorganisatie of een nieuwe strategie. En dus doen ze beide. En dat is een recept voor mislukking. Tegelijk afbreken én bouwen gaat zelden goed samen. Meestal duurt een reorganisatie te lang én kost veel meer (tijd, aandacht, geld) dan gedacht, en daarbij komt een nieuwe strategie slechts moeizaam tot ontwikkeling. Hoop is geen strategie, en een strategie werkt pas als ‘ie ook van het papier af komt. Dat kost tijd, aandacht en geld.

In hun communicatie poneert De Volksbank: ‘Bij alles wat we doen vragen we ons af: hoe wordt de Nederlandse samenleving hier beter van?’ Tja. Goede vraag in casu.
De Volksbank wil het palet aan producten en diensten uitbreiden om ándere dan rente-inkomsten te verwerven – ooit, en nog niet lang geleden, is bewust gekozen dat niét te doen – dus: heb je de juiste mensen in dienst en wat ga je naar de markt brengen dat er nog niet is?!

En dat, terwijl het nu nog vrij overzichtelijk is, de risicorapportages van zeer bedenkelijk niveau zijn. Er zijn al jarenlang grote problemen met de risicorapportages aan de ECB. Dat werd – bij deze ‘systeembank’ (wie verzint dat?) – nog versterkt door de uiterst gebrekkige samenhang in het bestuur én de hoge mate van groepsdruk waardoor kritische geluiden niet werden geduld.

Daarom laat De Volksbank nu haar top-30 beoordelen op geschiktheid. Dus: reorganisatie, nieuwe strategie, assessment. Managers die onvoldoende potentieel hebben, moeten vrezen voor hun baan. Met de beoordelingsronde dreigt weer een nieuwe periode van onrust en stress. Gegeven de performance vrezen wij voor een gedwongen leegloop…

Ook interessant. Het behouden van de Volksbank als staatsinstelling – een maatschappelijke bank waarbij betalen en sparen primaire taken zijn – levert de Staat jaarlijks € 75 miljoen op. Daarmee zou de nationalisatie een permanent karakter krijgen. De Volksbank leverde in 2020 een dividend van € 165 miljoen, wat zou betekenen dat het ‘runnen’ van een staatsbank ca. € 90 miljoen kost. Definitieve nationalisatie zou de waarde van de Volksbank op minder dan € 1 miljard brengen (afhankelijk van discount rate en EV/Ebit multiple). Dat wordt afboeken.

Maar een verkoop van de Volksbank, of een beursgang, is door de lage rentestand voorlopig niet waarschijnlijk. En het samenvoegen met een (internationale) andere bank is ook niet snel waarschijnlijk.

Gegeven alle gedoe in bestuur (leegloop) en RvC (leegloop), gegeven de compliance & risk issues kunnen we stellen dat de Volksbank een governance probleem heeft. De governance doet er dus toe en we weten uit onderzoek dat betere governance niet alleen gewaardeerd wordt maar ook tot betere prestaties leidt. Toezichthouders moeten dus geen remmers (en vaak risico-avers) zijn die op de winkel passen, nee, ze moeten het gaspedaal bedienen, een ‘board of inspiration’ zijn voor het bestuur. Dat vergt ook competenties die daarmee in overeenstemming zijn. Daarmee biedt de invulling van bestuur en RvC ook kansen.

Nederland is een land vol overijverige toezichthouders. Ze hebben twee drijfveren gemeen: hun gerichtheid op het behoud van de status quo en het zeker stellen van de belangen van de mensen wier belangen zij vertegenwoordigen. Zij willen meestal geen verandering, en zeker geen verrassing, maar een heden dat zich eindeloos continueert. Een systeem dat zichzelf in stand houdt.

Onze disruptieve tijd vraagt bij uitstek om toezichthouders die op een activistische en energieke manier verantwoordelijkheid nemen voor de toekomst van hun onderneming en alle stakeholders. Dát is de beste beschermingsconstructie. Daarom is de ‘toezichthouder nieuwe stijl’ niet tevreden met gemiddelde resultaten. Dát is – bij de Volksbank - een reset om naar uit te kijken, noodzakelijk voor zowel korte als lange termijn.

Door Leo van de Voort (voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en co-auteur van het boek Risicovreugde) en Frank Roos (oprichter van communicatiebureau Roos & van de Werk). Beiden zijn verbonden aan Fuel for Living Strategies