De telefoongids introduceert credit management: Van outsourcing naar insourcing

In een periode waar voor veel bedrijven grote kansen liggen op het gebied van outsourcing, vormt De Telefoongids een uitzondering. De uitgever van het meest gelezen boek van Nederland besloot zijn credit management, dat deels nog bij de ex-moeder-organisatie KPN was ondergebracht en voor een ander deel bij een derde partij lag, zelf in huis te halen. In vier maanden tijd werd een geheel nieuwe afdeling Billing & Collections ingericht.

• in vier maanden nieuwe afdeling Billing & Collections • DSO afgenomen van 55 naar 41 dagen • percentage overdue gedaald van 47 naar 21 procent • terugverdientijd minder dan één jaar • extra inkomsten door doorbelasting rente en buitengerechtelijke kosten De Telefoongids, die voorheen onder de naam Telemedia BV deel uitmaakte van het KPN-concern, werd februari 2003 zelfstandig voortgezet. Dat betekende een grote verandering voor De Telefoongids. De commerciële vaardigheden van de onderneming werden uitgebouwd. Het bekende roze gedeelte van de gids, en de daaruit voortvloeiende advertentieopbrengsten, speelden een steeds belangrijker rol. De concurrentie in de branche was scherp en de economische ontwikkelingen zorgden voor een moeilijke advertentiemarkt. Deze omstandigheden leidden ertoe dat credit management steeds belangrijker werd voor het bedrijf. Vooral een gesegmenteerde aanpak was gewenst. Immers, De Telefoongids heeft klanten in alle geledingen van het bedrijfsleven. En die spreek je niet allemaal hetzelfde aan. Bovendien bleek het interessant om in de concurrerende markt de commerciële kant van het bedrijf bij credit management niet uit het oog te verliezen. Meer persoonlijk contact op het gebied van debiteurenbeheer werd als succesfactor gezien. Begin 2003 werd door een externe partij een onderzoek gedaan naar de debiteurenprocedure om de bestaande gevoelens te staven. Het onderzoek leverde de volgende gegevens op: De Telefoongids had begin 2003 350.000 klanten en 22.000 debiteuren. Bijna de helft van het aantal debiteuren kwam de betalingsconditie van veertien dagen niet na. De gemiddelde betalingstermijn (DSO) lag op 55 dagen. Op dat moment bedroeg de Billing-afdeling van De Telefoongids vier fte. De belangrijkste conclusie van het onderzoek luidde: geen focus op de mogelijkheden van credit management. Manager Billing Michiel van der Horst: 'Na het onderzoek besloten wij aan de slag te gaan met het inrichten van credit management. Daarvoor moesten we eerst de procedures aanpassen. Er moest een duidelijke link komen met de afdeling Verkoop en er moest meer aandacht komen voor de persoonlijke aanpak van onze zeer diverse klantenkring. De twee partijen waarmee wij op dat moment samenwerkten, bleken daarin niet flexibel genoeg. Bovendien trad in mei 2003 onze nieuwe CFO Marcel Verbeek in dienst. Zijn motto is "wat een ander kan, kunnen wij beter". En zo werd in september 2003 besloten om niet meer verder te gaan met de externe partijen en onze eigen afdelingen Billing & Collections in te richten. Vernieuwd beleid Een projectteam onder begeleiding van een externe adviseur stelde een plan van aanpak op. Daarin moest een aantal aandachtspunten worden aangepakt, zoals één verantwoordelijke manager voor credit management, het aanscherpen van de debiteurenbeheerprocedures, het introduceren van kredietbeleid en acceptatie (voorheen werd iedere klant zonder meer geaccepteerd), meer betrokkenheid van de afdeling Verkoop bij debiteurenproblemen, het verbeteren van de communicatie- en rapportagestructuur en een gesegmenteerde aanpak van klantgroepen. Michiel van der Horst: 'De concrete hoofddoelstelling was het behalen van een DSO van 45 dagen. Een team van professionele tijdelijke krachten legde zich volledig toe op het "opschonen" van de debiteurenportefeuille. Belangrijke activiteiten met beperkte middelen waren het realiseren van uitgaand bellen, interne afstemming met Verkoop en nog belangrijker: registratie en follow-up. Anderzijds werd een project opgestart dat de herstructurering - het hiervoor omschreven plan van aanpak - vorm diende te geven en zorgde voor de juiste middelen om het "vernieuwde" beleid uit te voeren.' Concreet werd er een afdeling Facturering, en de daarmee gepaard gaande subadministratie ingericht, evenals een afdeling Collections. Dit waren compleet nieuwe bedrijfsonderdelen voor De Telefoongids. Er werden mensen geselecteerd en aangenomen, software aangekocht, bedrijfsprocessen op het gebied van facturering, betalingsverwerking, administratieve organisatie en bevoegdheden vastgesteld, een compleet nieuwe afdeling met infrastructuur ingericht en de data van de voormalige externe partijen werden overgezet naar eigen systeem. De nieuwe afdeling Billing & Collections zou 1 januari 2004 volledig zelfstandig 'live' gaan. Ondertussen werd de voormalige manager klantenservice Peter den Herder aangesteld als Manager Billing & Collections. Hij zag toe op de werving en selectie van medewerkers en de inrichting van een bruikbare infrastructuur. Afwijzingen Een belangrijk onderdeel in het proces was het vaststellen van het beleid. Peter den Herder: 'De eerste hobbel die moest worden genomen was het verkrijgen van consensus over het te voeren beleid en dat vervolgens vertalen naar procedures. Dit was een interessant proces, want de commerciële en financiële belangen lagen niet altijd op één lijn. De nieuwe afdeling Billing & Collections ging om tafel zitten met de afdeling Verkoop om gezamenlijk regels op te stellen. Zo besloten we alle nieuwe klanten met behulp van handelsinformatie te controleren op kredietwaardigheid. En afwijzingen mogen alleen heroverwogen worden door leden van de directie. Zo konden verkopers dus geconfronteerd worden met een credit controller die aangaf dat er onder bepaalde voorwaarden zakengedaan moest worden, of dat er zelfs helemaal geen zaken met bepaalde klanten konden worden gedaan. Een nieuwe fase bij De Telefoongids, die alleen door het vaststellen van heldere regels kon worden gehandhaafd.' Ook de debiteurenportefeuille werd gesegmenteerd, rekeninghoudend met commerciële en financiële belangen. Afhankelijk van de belangen werden er vier segmenten gedefinieerd. In het segment met lage omzetten werd er een strak incassoschema samengesteld met veel bevoegdheden voor de credit controller. In het hoogste segment met daarin de grootste klanten werd het speerpunt telefonisch contact en intern overleg. Daarnaast werd er besloten dat wanneer een klant op het gebied van betaling in gebreke blijft, er buitengerechtelijke kosten van minimaal 25 euro (en maximaal 15 procent) in rekening worden gebracht en plaatsing in volgende edities van De Telefoongids worden stopgezet. Scherpe maatregelen die zeker in de beginfase veel inzet vereisten van de afdelingen. Immers, klanten die er zelf bepaalde betalingscondities op na hielden werden geconfronteerd met de werkelijke conditie van veertien dagen en klanten die te laat betaalden werden al snel geconfronteerd met de 15 procent buitengerechtelijke kosten en rente die De Telefoongids in rekening ging brengen. Michiel van der Horst: 'Daarbij zijn we onze klanten natuurlijk niet uit het oog verloren. Ons nieuwe beleid werd helder aan hen uitgelegd en natuurlijk hebben we ruimte geboden om te overleggen. De klanten wegjagen is uiteraard niet de bedoeling van credit management. Vervolgens zijn we wel vrij strikt de regels gaan toepassen, om onze nieuwe manier van werken zo snel mogelijk te implementeren.' Terugverdienen Ondertussen ontstond er een intensieve interne communicatie op het gebied van debiteurenbeheer. Peter den Herder: 'Dat ging niet zonder slag of stoot. Het projectteam werkte per 1 november 2003 met een testomgeving, het bestaande verkoopsysteem werd aangesloten en de aangekochte standaardsoftware aangepast aan de eigen organisatie. We hebben veel aandacht besteed aan het afstemmen van belangen, het definiëren van verantwoordelijkheden en de conversie van de data. Op 6 januari 2004 werd de live-omgeving vrijgegeven en ging de nieuwe afdeling Billing & Collections van start. Het punt van BAU (business as usual) was medio februari 2004 een feit.' Ruim een half jaar later is het DSO teruggebracht tot 41 dagen en is nog slechts twintig procent van de klanten te laat met betalen. Bovendien heeft De Telefoongids zelf de inkomsten op het gebied van buitengerechtelijke kosten en rentedoorbelasting. Een belangrijk onderdeel in de terugverdienkosten van het gehele traject. Michiel van der Horst: 'Het projectteam dat zich bezig heeft gehouden met de opschoning van de debiteurenportefeuille heeft bij de live-gang van het nieuwe debiteurenbeheer afscheid van ons genomen. Onze eigen afdeling, waar nu sprake is van 16 fte, zorgt dat de portefeuille bijgewerkt blijft. Door het verschil in DSO, van 55 naar 41 dagen (14 dagen), op een jaaromzet van meer dan 130 miljoen euro, heeft de hele operatie zich eigenlijk binnen een jaar meer dan terugverdiend. Daarbij opgeteld de inkomsten van de doorberekening van de buitengerechtelijke kosten en de rente, kan de afdeling zichzelf prima terugverdienen. De DSO-verbetering zal overigens de komende tijd centraal staan, want ten opzichte van de betalingsconditie van 14 dagen is een nog beter resultaat niet ondenkbaar.' Naam Peter den Herder Leeftijd 35 Functie Manager Billing & Collections De Telefoongids Opleiding hbo (project)management en opleidingen Loopbaan GAK Bedrijfsverenigingen, De Telefoongids. Naam Michiel van der Horst Leeftijd 34 Functie Manager Billing De Telefoongids Opleiding universitaire opleiding planologie Loopbaan diverse functies in verschillende billingomgevingen bij voornamelijk kabel- en telecombedrijven