Om tot productinnovatie te komen is creativiteit nodig. Het managementcontrol-systeem van een organisatie kan als de gereedschapskist van de controller worden beschouwd. Die moet ten dienste staan van creativiteit.

Zijn de methoden en technieken die controllers tijdens hun studie leerden nog relevant nu organisaties in een omgeving werken die inmiddels veel dynamischer en complexer is? Dit artikel gaat over productinnovatie. Het vorige artikel hierover vindt u hier: https://financieel-management.nl/artikel/de-rol-van-de-controller-bij-innovatie

Voordat wordt ingezoomd op de instrumenten die de controller kan inzetten om productinnovatie te ondersteunen, eerst een korte blik op de begrippen management-accounting en managementcontrol. Management-accounting werd in het vorige artikel omschreven als het verzamelen, ordenen en analyseren van met name financiële informatie, zodat deze voldoet aan de informatiebehoefte van het management.

Het management wordt op deze manier in staat gesteld om tot een goede planning en beheersing van activiteiten te komen, waardoor de organisatiedoelen behaald kunnen worden. Binnen het vakgebied management-accounting is steeds meer aandacht besteed aan de wijze waarop het hogere management het lagere management kan beïnvloeden om ervoor te zorgen dat zij gedrag vertonen dat in belang is van de organisatie.

Kentering in denken

Oorspronkelijk was managementcontrol dus een deelgebied van management-accounting en controllers die hun opleiding aan het begin van dit millennium hebben afgesloten, hebben onderwijs genoten dat deze benadering als uitgangspunt had. Eind jaren negentig van de vorige eeuw kwam er een kentering in het denken. Onder andere door het baanbrekende werk van Simons werd de scope van managementcontrol veel breder dan management-accounting alleen. Vosselman (1996) stelt: er is dus om alle reden het vak ‘managementcontrol’ niet als extensie van het vak ‘management-accounting’ te zien, maar ‘management-accounting’ juist als deel van ‘managementcontrol’ te beschouwen.

De verbreding van het vakgebied ‘managementcontrol’ zien we ook terug in de door de controller in te zetten instrumenten rond productinnovatie. Twee benaderingen rond productinnovatie zijn zeer relevant in het kader van management control, maar zij vallen (grotendeels) buiten het vakgebied management accounting. Dit betreft:

  • De inzet van personnelcontrols bij het ontwerpen van innovatieve producten.

Personnelcontrol omvat zaken als werving en selectie van medewerkers en bijvoorbeeld trainingen. Bij het ontwerpen van echt innovatieve producten – dus in geval het onduidelijk is hoe het moet en onzeker is of het goed gaat gebeuren – is het belangrijk de juiste mensen te selecteren en hen van de juiste scholing te voorzien. Verder moet het management vertrouwen hebben in een goede afloop. Die aanpak blijkt effectiever dan te sturen op gedragskenmerken, zoals: wordt er voldoende vergaderd?, schrijven ze nota’s?, werken ze goed samen? - of op accountingcontrols, zoals budgetverschillen en prestatiemetingen. (Abernethy & Brownell, 1997)

  • Het gebruik maken van de combinatie van ‘harde’ maatstaven en subjectieve criteria bij het beoordelen van de ontwikkelaars van nieuwe producten. Meestal is bij de beoordeling en de beloning van productontwikkelaars bij creatieve organisaties sprake van een mengvorm van prestatiebeloning die gebaseerd is op meetbare resultaten en diverse andere subjectieve maatstaven. Daar zijn belangrijke redenen voor. Het moeten voldoen aan bedrijfseconomische criteria leidt immers vaak tot een ‘korte termijnfocus’ en dat  ontmoedigt de vorming van creatieve ideeën, want die hebben vaak pas op behoorlijk lange termijn effect (Merchant, 1990). Grabner (2014) stelt vervolgens dat medewerkers die creatief moeten zijn, vooral intrinsiek gemotiveerd moeten zijn, maar dat deze intrinsieke motivatie via extrinsieke prikkels kan worden gestimuleerd. Dat is wenselijk, want het risico bestaat dat anders het ontwikkelproces niet leidt tot producten die een waardevolle bijdrage leveren aan de organisatie. Prestatiebeloning kan effectieve productontwikkeling stimuleren door deze op zowel (financiële en nietfinanciële) maatstaven te baseren als ook op de (subjectieve) mening van het hogere kader over de kwaliteit van de prestaties.

Ook binnen de management-accounting zijn instrumenten ontwikkeld om tot zinvolle productinnovatie te komen. Die instrumenten kunnen een signalerende of een beslissingsondersteunende functie hebben. Een voorbeeld van een instrument met een signalerende functie is Total cost of ownership.

Customer life cycle costing

Dit systeem, ook wel customer life cycle costing genoemd, is een rekenmethode die stimuleert om alle kosten in de gehele gebruiksduur van een product, te inventariseren. Er wordt dus veel verder gekeken dan naar het aanschafbedrag alleen. Ook de operationele- en onderhoudskosten worden bepaald, net als bijvoorbeeld de restwaarde of sloopkosten aan het einde van de gebruiksduur.

De inventarisatie hoeft niet beperkt te blijven tot financiële consequenties: de organisatie kan ook de sociale en ecologische gevolgen van de aanschaf meenemen. Als een producent zicht heeft op deze effecten, gaat daar een belangrijke signaalwaarde vanuit. Zo kan het een stimulans zijn nieuwe producten te ontwikkelen die lagere operationele kosten met zich meebrengen, minder uitstoot van CO2 een positieve bijdrage aan kansen op werk van mensen ‘met een beperking’ of voor economisch zwakke gebieden. 

Voorbeelden van instrumenten die een beslissingsondersteunende functie hebben zijn: target costing en (time-driven) activity based costing

Een organisatie die target costing toepast, informeert de groep productontwikkelaars aan het begin van het ontwikkelproces over de toegestane maximale hoogte van de kostprijs van het product dat zij uiteindelijk voorstellen. De werkwijze is:

  • De ontwikkelgroep krijgt opdracht een nieuw product te ontwikkelen. Dat kan een cursus zijn voor een opleidingsinstituut, een gerecht voor een restaurant of een type airbag voor de autoindustrie. Als bekend is wat voor product moet worden ontwikkeld, bepaalt het bedrijf wat de maximale prijs is voor afnemers. Dit is de target price. Van die prijs wordt vervolgens de marge afgetrokken, waarna de target costs bekend zijn. Het gaat dus om wat Christensen c.s. (2016) sustaining innovaties noemen; goede producten worden verbeterd.
  • Bij echt disruptieve (= ontwrichtende) innovatie is de situatie anders. Er zijn twee vormen van een dergelijke innovatie (Christensen c.s. 2016), namelijk innovatie die zich richt op low endgebruikers en innovatie die zich richt op nieuwe marktposities. Bij innovatie die is gericht op lowendgebruikers overtreft het huidige productaanbod de kwalitatieve vraag van een grote groep potentiële klanten. In de luchtvaart kan dit verschijnsel worden waargenomen: traditionele maatschappijen als KLM, PanAm en Alitalia richtten zich op hun belangrijkste winstgevende klanten en probeerden steeds beter in de behoeften van dergelijke klanten te voorzien. Nieuwe organisaties als Ryanair, Easyjet en andere prijsvechters zagen hun kans schoon om een vergelijkbaar product in de markt te zetten voor veel minder draagkrachtige klanten of klanten die geen behoefte hebben aan een uitgebreid en duur product. De strategie van deze nieuwkomers heeft een ontwrichtende werking gehad op de bedrijfstak. Van de drie genoemde traditionele luchtvaartbedrijven bestaan alleen KLM en Alitalia nog; bovendien werd KLM min of meer gedwongen tot een fusie met Air France (2003) en had Alitalia forse kapitaalinjecties nodig en wordt voor dit bedrijf al jaren gezocht naar een nieuwe eigenaar. Ryanair (winst 2017: 1,5 miljard euro) en bijvoorbeeld Easyjet (winst 2017: 460 miljoen euro) doen het daarentegen prima, ondanks hun erg lage ticketprijzen. Ook bij deze vorm van disruptieve innovatie kan target pricing en target costing een belangrijke rol spelen. Als de maximaal aanvaardbare prijs is bepaald en de gewenste marge daarvan is afgetrokken, kan het ontwikkelteam aan de slag.

Target costing is lastiger toe te passen als er heel nieuwe marktposities worden bepaald. Immers, er is dan nog geen markt voor een product. De vraag is dan hoe je er achter komt wat iemand er maximaal voor over heeft? Dat is moeilijk, vooral ook omdat het ontwerpproces nog moet beginnen. Je kunt de eigenschappen van het product niet laten zien aan gebruikers.

Activity-bases costing

Een ander instrument dat beslissingsondersteunend kan zijn is (time-driven) activity-based costing. Deze kostprijsmethodiek maakt inzichtelijk wat elke door de organisatie uit te voeren activiteit kost. Dat is nuttige informatie voor het ontwikkelteam, want zij kunnen dan snel en betrouwbaar inschatten of de activiteiten die nodig zijn om het nieuwe product te maken ertoe leidt dat de som van de kosten binnen de target-kostprijs valt. Zo niet, dan zijn er aanpassingen nodig. Omdat idealiter de controller deel uitmaakt van het ontwikkelteam en hij beschikt over de actuele en betrouwbare kosten per activiteit, kan hij snel feedback geven als er kostenoverschrijdingen dreigen en eventueel meedenken over oplossingen hiervoor.

Activity-based Costing (ABC) en Time-driven ABC

Rond 1990 ontwikkelden Cooper en Kaplan ABC. Dit kostprijssysteem, dat gezien kan worden als een evolutie van de productiecentramethode, leidt – indien goed toegepast – tot zeer betrouwbare kostprijzen van kostendragers. Na een snelle en enthousiaste adoptie van het systeem door bedrijven en non-profit-organisaties kwamen al snel de teleurstellingen, waardoor het systeem steeds minder gebruikt werd. In de literatuur staat dit verschijnsel bekend als de ABC-paradox, want hoe kan het dat het beste systeem niet gebruikt wordt, terwijl allerlei computerprogramma’s ter beschikking staan om de werking te ondersteunen? De reden blijkt dat organisaties continu veranderen en die veranderingen niet meteen kunnen worden verwerkt in de calculaties. Ook de verfijning die bij ABC nodig is, is door veel organisaties niet aangebracht. Hierdoor blijkt de berekende kostprijs niet nauwkeurig en dat wreekt zich bij ABC des te meer. Bij andere systemen (opslagmethode, kostenplaatsenmethode) weten goed opgeleide controllers en beslissers dat de kostprijs niet juist is. Bij ABC werd echter verondersteld dat het berekende bedrag exact juist is en je moet een behoorlijk inzicht hebben in het systeem om de fouten te achterhalen. Velen hadden dat niet, waardoor organisaties teleurgesteld ABC afschaften. In een poging om aan de kritiek tegemoet te komen verbeterde Kaplan in samenwerking met zijn ex-student Anderson ABC in 2004. Daarbij waren activiteiten nog steeds de basis, maar in plaats van de verschillende handelingen (vier keer controleren grondstoffen à 40 euro per instelbeurt,  twee keer instellen machines à 70 euro etc.) te kijken, werd gewerkt met de benodigde tijd per handeling. Dat heeft voordelen, vooral omdat het makkelijker is aanpassingen door te voeren als er in de organisatie veranderingen optreden. Ook blijkt uit onderzoek (bijvoorbeeld Schumacher en Burkett, 2013) dat de uitkomsten betrouwbaarder zijn dan bij de oorspronkelijke vorm van ABC. Toch is td-ABC nooit zo populair geworden als ABC in de jaren ’90 was.

 

Het ontwikkelteam dat zich richt op productinnovatie is dus multidisciplinair samengesteld. Behalve mensen met een technische achtergrond, marketeers en medewerkers met kennis over productieprocessen en distributiesystemen, maakt de controller deel uit van dat team. Dat is nodig, want met zijn bedrijfseconomische achtergrond kan hij berekenen wat de financiële en niet-financiële effecten zijn van te nemen beslissingen. Wanneer de controller in het ontwikkelproces teveel op afstand blijft neemt de kans op verkeerde beslissingen toe, die zelfs het voortbestaan van de organisatie kunnen bedreigen.

Innovatie beperkt zich overigens niet tot het ontwikkelen van nieuwe producten. Ook procesinnovatie is van groot belang. Daarover gaat de volgende bijdrage in deze reeks.

Theo van Houten is hoofddocent management accounting en onderzoeker bij het lectoraat Financial control aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Tevens is hij onder meer (mede-)auteur van de boeken :  https://www.managementboek.nl/boek/9789081681094/financial-control-van-projecten-theo-van-houten

En: https://www.managementboek.nl/boek/9789491743368/bedrijfseconomie-in-de-praktijk-joost-bakker

Literatuurlijst

Abernethy. M.A en Brownell, P. (1997). Management control systems in research and development organizations: the role of accounting, behavior and personnel controls. Accounting, Organizations and Society. 24 (3), 189-204.

Christensen, C.M., Raynon, M. en McDonald, R. (2016). Vertaling door Kerkman, E.. Wat is disruptieve innovatie? Management Executive. Januari/februari 2016. Beschikbaar online: http://managementimpact.nl.s3-eu-central-1.amazonaws.com/app/uploads/2016/12/wat-is-disruptieve-innovatie.pdf?_ga=2.105658627.1497427749.1535540527-1254531366.1535540527

Grabner, I. (2014). Incentive system design in creativity-dependent firms. The Accounting Review. 89 (5), 1729-1750.

Merchant, K. (1990). The effects of financial controls on data manipulation and management myopia. Accounting, Organizations and Society. 15 (4) 297-313.