De noodzakelijke runway van KLM en Elbers

Sinds het begin van de Corona crisis vraagt CEO Elbers op basis van ‘hoop’ en ‘verwachtingen’ om steeds meer financiële steun van ons als belastingbetaler. Hij moet die ‘verwachtingen’ voortdurend vanaf het begin van de crisis echter voortdurend bijstellen. In het begin ging hij er bijvoorbeeld van uit dat alles begin 2021 weer ‘normaal’ zou zijn en nu heeft hij het over 2024.

In de tussentijd ‘moet’ KLM volgens hem en de KLM-lobby in de lucht gehouden worden op basis van vooral emotionele en politieke gronden. Inmiddels is er al voor meer dan 600 miljoen euro aan steun verleend om bestaande arbeidsplaatsen veilig te stellen terwijl tegelijkertijd in inmiddels alsnog 6000 mensen zijn of worden ontslagen.

Men heeft er eerst 6 maanden (!) over gedaan om een overlevingsplan te maken voor het Ministerie van Financiën, een plan dat op geen enkele manier een levensvatbaar bedrijf oplevert. In de tussentijd blijft KLM geld verstoken. We noemen dat ‘de burn rate’: Burn rate of ‘verbrandingssnelheid’ is de snelheid waarmee je bedrijf geld verliest. Het wordt uitgedrukt in maandelijkse termen. Bijv. “Het verbrandingspercentage van het bedrijf is momenteel $ 20.000 euro per maand. Maar het kan ook per week of zelfs per dag zijn. In die zin is het woord “verbranden” een synoniem voor negatieve cashflow. (bron: hier).

Een tweede belangrijk meetpunt met betrekking tot je bedrijfsfinanciering en je bottom-line is je ‘runway’: Hoe lang houd je het financieel uit op basis van je huidige burn rate uitgedrukt in dagen, weken of maanden.

Als je een realistisch overlevingsplan op wilt stellen dan moet je echter niet kijken naar je burn rate en runway, maar naar je ‘noodzakelijke burn rate’ en je ‘noodzakelijke runway’. Wat het verschil is? In deze twee gevallen kijk je naar de noodzakelijke kosten die je moet maken om cashflow te genereren uit je bestaande of uit nieuwe business.

Als je startende bedrijven helpt met het opstellen van een Corona-proof businessplan en bestaande bedrijven helpt te overleven, is het kijken naar de cashflow-statement en het schrappen van niet—noodzakelijke kosten stap 1. Voorbeelden daarvan zijn het afstoten van stranded assets: materiele (dure kantoorgebouwen, eigen infrastructuur & dure leaseauto’s) en immateriële (onnodige kosten van overhead in Amsterdam en op holding-niveau in Frankrijk, salariskosten van senior management, te dure ‘concrete sandwich’ (middenkader) en te hoge kosten aan onnodige externe inhuur van consultants die geen relevante kennis en ervaring hebben, et cetera.).

Maar je kijkt altijd als eerste altijd naar de kwaliteiten van de bestaande leiding. Hebben die mensen de benodigde crisis management skills of niet? In het geval van Elbers is dat duidelijk: hoewel hij uit de cijfers kan zien dat het grote probleem van KLM in verschillende Corona-scenario’s structurele vraaguitval is om een aantal redenen, inclusief het feit dat er ook na Corona veel meer online zal worden vergaderd en online zal worden opgeleid b.v. en niet een tekort aan extern vermogen, blijft hij doorgaan met ‘hopen’ en ‘verwachten’ en eenzijdig personeelskosten verlagen en downsizen (minder doen van wat men altijd heeft gedaan) zonder te kijken naar de noodzakelijke burnrate en noodzakelijke runway. En tegelijkertijd maar om meer steun vragen. In de vorm van NOW en door de overheid (wij dus) gegarandeerde faciliteiten bij de grootbanken).

Dat zelfs Rob Trip bij het NOS journaal om 20.00 uur gisteren constateerde dat KLM ‘al dat geld waarschijnlijk nooit terug zal kunnen betalen’ geeft te denken.

De conclusie is duidelijk: de noodzakelijk runway van KLM en van Elbers zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Na het verliezen van 1 jaar aan kostbare tijd is ingrijpen vanuit de regering en de politiek bittere noodzaak naast het inschakelen van echte experts op het gebied van bedrijfsfinanciering en overlevingsstrategieën in plaats van duurbetaalde ‘groeien moet’ management consultants, accountants en boekhouders.

Zoals mijn vrouw altijd zegt ‘dit gaat het niet worden’. Actie dus.

Door Tony de Bree. Hij is auteur van ‘Groeien zonder te groeien. Succesvol ondernemen in de betekeniseconomie’, ‘Overlevingsstrategie voor startups’ en ‘De scale-up blueprint’. Sinds 1997 spot hij succesvol bedrijven als Amazon, Bol, ASML, IKEA en PayPal. Hij is ICT-lid in RvC’s en werkte bij ABN AMRO, als Dragon bij corporate venturing en als global splitsingsmanager KYC.