In de vakpublicaties van de laatste jaren is de CFO neergezet als de business partner bij uitstek. De CFO moet toch vooral ondernemer zijn en wie dat niet is, heeft kennelijk een verkeerde opvatting van zijn rol. Of niet? Is dit niet een veel te beperkte opvatting van de rol van de CFO?

Registreren en rapporteren (scorekeeping) is 'uit' onder CFO's, analyseren en adviseren (business partnering) is 'in'. Dit is verder doorgetrokken naar de financiële functie, waarin de CFO immers de 'primus inter pares' is. Ieder zichzelf respecterende financiële man of vrouw is ervan overtuigd dat er meer tijd besteed moet worden aan beslissingsondersteuning. De als business partner acterende CFO wordt als rolmodel doorvertaald naar lagere echelons. Controllers beschouwen de administratieve backoffice als minder boeiend en richten de aandacht meer op businessaspecten. Daarbij komt dat veel toetreders tot het controllersvak vandaag de dag niet de basisvaardigheden hebben om een administratieve backoffice goed te organiseren - laat staan te doorgronden -, door onvoldoende kennis op het gebied van administratieve organisatie, boekhouden en verslaglegging. Het gevolg is in een aantal gevallen dat er verrassingen in de cijfers staan, waardoor ondernemingen sturen op foutieve of gekleurde informatie en ook hun financiers een onjuist beeld voorschotelen. Dit alles stelt de CFO voor tegengestelde eisen. Enerzijds worden van hem door wetgever en aandeelhouder waarborgen verwacht dat onderneming in control is, anderzijds blijft het management hem aanspreken op de businesskant, waarin hij soms risico's zal moeten aanvaarden die op gespannen voet staan met de principes van beheersing. Tegelijkertijd vragen beleggers om tastbare resultaten op korte termijn, terwijl er onverminderde aandacht moet zijn voor strategische positionering en investeringen in de toekomst. De CFO van nu ziet zich dus geconfronteerd met twee belangrijke kerndilemma's: Kerndilemma 1: in control versus in business Aan de ene kant vragen overheden en beleggers om ondernemingen die duidelijk in control zijn. Dit terwijl met name financieel belanghebbenden ook willen waarnemen dat de onderneming groeit en zich verder ontwikkelt, dus in business is. Voor de CFO kan dit betekenen dat hij weer in de rol van business partner wordt gedrukt, hetgeen in bepaalde situaties op gespannen voet kan komen te staan met de principes van control. Kerndilemma 2: korte termijn versus lange termijn Doordat de beurskoers staat of valt met het beeld dat beleggers hebben van de verwachtingen van ondernemingen, die alleen door resultaten kunnen worden onderbouwd, sturen bestuurders de lagere managementlagen op het behalen van kortetermijnresultaat. Indien de CFO echter geen oog heeft voor de lange termijn, zullen er suboptimale of zelfs contraproductieve beslissingen genomen worden, die voor de onderneming op de lange termijn schadelijk kunnen uitwerken. Door deze twee kerndilemma's van de CFO met elkaar te combineren ontstaat het CFO-rollenmodel met vier kwadranten (zie figuur). De financiële functie dient de CFO zodanig te ondersteunen dat deze zijn rollen adequaat kan vervullen. Het CFO-rollenmodel Een CFO zal meer nadruk leggen op zijn rol als beheerser van de business in situaties waarin een sterke behoefte bestaat aan meer structuur en zekerheid. Dat geldt bijvoorbeeld voor startende ondernemingen of voor ondernemingen waarin ingrijpende veranderingen plaatsvinden in de structuur of waarbij als gevolg van fusies, overnames of desinvesteringen onderdelen zijn toegevoegd of zijn afgestoten. Voor de financiële functie betekent dit veelal een flinke klus om het huis op orde te krijgen, ofwel de specifieke kant van de figuur krijgt veel aandacht. Dit is een belangrijke voorwaarde voor de CFO om tijd en aandacht te kunnen gaan geven aan de andere rollen. De resultaatvoorspeller is het meest op zijn plaats in situaties waarin stabiele resultaatontwikkeling van belang is. Het betreft hier de volwassen onderneming die om groei te kunnen financieren gebaat is bij een goede relatie tot de financiële markten. Verrassingen dienen te worden voorkomen. Dit betekent dat controllers in de onderneming sterk de nadruk moeten gaan leggen op voorspellen, bijvoorbeeld door het inrichten van forecastprocessen in de business en het voeren van periodieke planning- en controlgesprekken. De aandacht verschuift daarmee naar de diffuse kant van de figuur. De CFO als resultaatverbeteraar helpt de onderneming in een situatie waarin nieuw elan noodzakelijk is. De CFO heeft de missie om het resultaat op korte termijn te verbeteren en de organisatie weer 'lean and mean' te maken. Hij zal samen met de controllers een kostenreductieprogramma moeten inrichten en managen om snel besparingen te realiseren. Deze rol zal veelal afgewisseld worden met die van bouwer van de business. Zoals een CFO aangeeft moet je als je over beperkte middelen beschikt keuzes maken tussen enerzijds de kostenkant op orde brengen en anderzijds het realiseren van groei. Problemen komen in feite voort uit de bouwer. Groei introduceert risico en dat risico vertaalt zich later naar de andere kwadranten. Groei kan op velerlei wijzen tot stand komen: fusies, overnames, allianties, nieuwe producten en technologieën, nieuwe product/marktcombinaties etc. Hoe omvangrijker de verandering, hoe groter de uitdaging om in control te blijven. Waardevol In gesprekken met CFO's is het rollenmodel getoetst en velen hebben aangegeven het model te herkennen en zich erin te kunnen vinden.Wat is de waarde van het CFO-rollenmodel voor CFO's? Allereerst draagt het CFO-rollenmodel bij aan de bewustwording van de CFO omtrent zijn positie in de onderneming in relatie tot de situatie waarin deze zich bevindt. Meestal laat de hectiek van het bestaan van een CFO dergelijke reflecties niet toe en het is hoe dan ook lastig om buiten de eigen wereld te treden. In de tweede plaats helpt het CFO-rollenmodel de CFO de agenda voor de toekomst te bepalen. Op basis van de karakteristieken van iedere rol kan de CFO bepalen op welke vlakken er veranderingen zijn te verwachten, dan wel op welke punten de CFO zelf initiatieven zal moeten nemen om de onderneming naar een volgende fase te begeleiden. Ook kan getoetst worden of de CFO en de controllers nog op het goede spoor zitten. Dit betreft dan in een bredere context alles wat het functioneren van de CFO ondersteunt. Daarbij valt te denken aan de financiële functie, de informatietechnologie en andere backoffice-functies waarvoor de CFO eindverantwoordelijk is. Het huis moet beheersingstechnisch en financieel op orde zijn. Dit is de primaire taak van de CFO en de controllers. Vervolgens kan de CFO invulling geven aan de rol van resultaatvoorspeller, resultaatverbeteraar en bouwer. Kortom, het CFO-rollenmodel helpt de CFO zijn positie te bepalen en zijn plannen vorm te geven. F. Conijn, E. Koops en R. Uiterlinden zijn werkzaam bij het onderdeel World Class Finance (www.worldclassfinance.nl) van Atos Consulting. A. Everts is verbonden aan Trompenaars Hampden-Turner (www.thtconsulting.com). Dit artikel is gebaseerd op het boek Het speelveld van de CFO: Omgaan met dilemma's, ISBN 90-72194-73-X, www.utn.nl. Hiervoor zijn de volgende (oud-)CFO's geïnterviewd: de heren Cremers (VNU), Eelkman Rooda (OPG), Guilhou (Atos Origin), Henderson (KPN), Hommen (Philips), Kardux (Universiteit Utrecht), Kok (Delta Lloyd), Van de Kraats (Randstad Holding), Niggebrugge (NS), Ploegsma (RET), Schönfeld (Stork), De Swaan (ABN AMRO) en Wever (Ministerie VWS).