De controller in een veranderende omgeving: effectief adviseren

Zijn de methoden en technieken die controllers tijdens hun studie leerden nog wel relevant nu organisaties in een omgeving werken die inmiddels veel dynamischer en complexer is? In dit vierde deel van de serie staat effectief adviseren centraal.

Door Theo van Houten

Lees ook: 
- De controller in een veranderende omgeving
- De controller in een veranderende omgeving: investeringsselectie
- De controller in een veranderende omgeving: verwachtingen-management

De controller wordt steeds meer een intern (financieel) adviseur, maar het geven van effectieve adviezen blijkt nog niet zo makkelijk. Er zijn een paar potentiële problemen: Organisaties worden steeds complexer, waardoor het moeilijk is inhoudelijk juiste adviezen te geven.

De managers waaraan de controller de adviezen geeft, zijn/haar interne klanten, weten lang niet altijd hoe je bedrijfseconomische informatie moet interpreteren. Zonder goede uitleg door de controller kunnen zij daarom totaal verkeerde beslissingen nemen.

Mensen, managers niet uitgezonderd, opereren lang niet altijd rationeel en daar moet bij de advisering rekening mee gehouden worden. Een korte toelichting op de bovenstaande punten:

Ad. 1 complexiteit
Organisaties zijn de afgelopen decennia complexer geworden omdat ze vaak meerdere product/marktcombinaties bedienen met elk hun eigen concurrentiestrategie, de productlevenscyclus meestal veel korter is dan voorheen en er verhoudingsgewijs meer overhead in de organisatie is dan in het verleden. Ook het feit dat organisaties steeds duurzamer worden, beïnvloedt de complexiteit. Er wordt immers niet alleen meer gekeken naar winst,  maar ook naar sociale en ecologische factoren. Al die zaken maken het werk van de controller moeilijker.

Ad. 2 interpretatie
Controllers zorgen ervoor dat er betere beslissingen in de organisatie worden genomen. Althans, dat is de bedoeling. Maar als een controller alleen informatie verstrekt zonder een goede uitleg daarbij, dan kan het vreselijk misgaan. Een voorbeeld. Een bedrijf produceert jus d’orange en er zijn meerdere afdelingen waaronder een afdeling inkoop en productie. De afdeling Inkoop heeft een budget van € 100.000 om 150.000 kg sinaasappels te kopen. De manager besteedde echter maar € 90.000 voor de aanschaf van deze hoeveelheid. Zonder nadere uitleg van de controller denkt de manager dat zij het prima gedaan heeft: € 10.000 winst. Maar is dat ook zo? Waardoor is die besparing ontstaan? Als er drogere sinaasappels zijn ingekocht, dan kan er wel een efficiencyverschil zijn ontstaan bij productie. Wie is daar dan voor verantwoordelijk? De controller moet dit kunnen uitleggen, want de kans is groot dat managers zich niet van dit soort verschijnselen bewust zijn.

Ad. 3 niet-rationele besluitvorming
In de vorige column besteedde ik al aandacht aan dit punt. In deze column twee andere aspecten die van belang zijn voor een goede advisering: faalangst bij managers en relevante prikkels om tot gedrag van managers te stimuleren om tot gewenste prestaties te komen.

Faalangst
Faalangst is de angst om tekort te schieten waardoor iemand niet aan zijn eigen verwachtingen of die van anderen voldoet. Het is een psychologische aandoening waar veel mensen aan lijden: uit onderzoek van Moxom (2009) blijkt dat in de Verenigde Staten bij bijna 60 miljoen volwassenen één of andere vorm van ‘bezorgdheidsonbekwaamheid’ is gediagnosticeerd. Voor controllers is het herkennen van faalangst bij managers van groot belang, want een verkeerde benadering kan ertoe leiden dat er allerlei ongewenste effecten optreden. Anderzijds kan faalangst bij managers ook juist positieve gevolgen hebben voor de organisatie. Vandaar dat eerst stilgestaan wordt bij de twee vormen van faalangst: positieve faalangst en negatieve.

Een manager die lijdt aan positieve faalangst vreest dat hij zijn doelstellingen niet haalt en daarom zet hij een paar tandjes bij. Er treedt stress op die het mogelijk maakt om zich beter te concentreren en omdat de manager tegen een taak opziet, bereidt hij zich extra goed voor. De angst om te mislukken, zorgt er dus voor dat het juist wel gaat lukken. Heel anders is de situatie bij een negatief faalangstige manager. De druk leidt bij hem tot desorganisatie, tobben, uitstelgedrag en uiteindelijk precies waar de manager al bang voor was: een mislukking. Misschien denkt u nu: zo iemand moet geen manager worden, maar dat is nog maar de vraag. Want in normale omstandigheden functioneert deze persoon waarschijnlijk prima en kan de organisatie bouwen op deze collega. 

Het zal duidelijk zijn dat een goede controller zich anders opstelt als hij met een positief faalangstige manager omgaat dan met een negatief faalangstige. Is er sprake van positieve faalangst dan werkt druk stimulerend: het signaleren en benoemen van ongewenste afwijkingen ten opzichte van plannen heeft dan zeker zin. Ook is het verstandig de manager te stimuleren uitdagende plannen te maken. Echter, vooral als deze manager moeite heeft taken te delegeren, dan is op den duur de kans op een burn-out zeker aanwezig.

Als de controller vandoen heeft met een negatief faalangstige manager, dan is de situatie heel anders. Het benadrukken van fouten heeft dan bijvoorbeeld een averechts effect. Veel beter is om deze manager te helpen realistische plannen te maken en regelmatig feedback te geven over de voortgang van de plannen (bijvoorbeeld over de budgetuitputting) en bij te dragen aan het zelfvertrouwen van de manager.

Stimuleren prestaties
Een ander punt waarbij het psychologisch inzicht van de controller erg belangrijk is, is bij het stimuleren van gedrag dat nodig is om tot gewenste prestaties te komen. Individualistisch ingestelde mensen reageren heel anders op incentives dan mensen die gericht zijn op het collectief, ook wel pro-socialen genoemd. Als je een pro-sociale manager een betere prestatie wilt laten leveren, dan kan dat het beste door te wijzen op het belang van die prestatie voor andere mensen, zoals collega’s, klanten, patiënten of studenten. Individualistisch ingestelde personen worden daarentegen veel meer gestimuleerd door persoonlijke beloningen, zoals een bonus, leaseauto of carrièrekans. 

Conclusie
Om als controller tegenwoordig goed je werk te doen heb je niet alleen vakinhoudelijke kennis nodig, maar ook adviesvaardigheden. En adviezen geef je niet aan business units, afdelingen of ‘managers’, maar aan mensen van vlees en bloed. En die mensen zitten allemaal anders in elkaar. Mijn pleidooi luidt: houd daar rekening mee. Natuurlijk bedoel ik niet dat de controller een beetje de therapeut gaat uithangen, maar ik pleit wel voor het aanzetten van onze ‘sociale antenne’, want alleen dan worden onze adviezen pas effectief.

Theo van Houten is hoofddocent management accounting en onderzoeker bij het lectoraat Financial control aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Tevens is hij onder meer (mede-)auteur van de boeken ‘financial control van projecten’ en ‘bedrijfseconomie in de praktijk’.