De controller in een veranderende omgeving: bijsturen

Zijn de methoden en technieken die controllers tijdens hun studie leerden nog wel relevant nu organisaties in een omgeving werken die inmiddels veel dynamischer en complexer is? In dit achtste deel van de serie staat het bijsturen door het management centraal en de rol die de controller daarbij speelt.

Eerdere delen van deze serie vindt u bijvoorbeeld hier: 
- De controller in een veranderende omgeving: de financial controller en de business controller
- De controller in een veranderende omgeving: duurzaamheid

Het management van een organisatie moet ervoor zorgen dat de mensen en de middelen zo ingezet worden, dat er efficiënte en effectieve processen ontstaan die die ertoe leiden dat de organisatiedoelstellingen worden bereikt. Dat is vaak erg lastig, want de meeste organisaties zijn dermate complex dat een manager niet alleen kan vertrouwen op zijn intuïtie of op de informatie die ‘al rondlopend’ wordt vergaard. In dergelijke gevallen speelt de controller een belangrijke rol, want hij of zij heeft de kennis en vaardigheden om relevante stuurinformatie aan te leveren en ook te verduidelijken hoe deze informatie geïnterpreteerd moet worden.  

Hiervoor volgt de controller meestal de besturingsfilosofie managment by exception. Dat houdt in dat men kijkt naar de werkelijkheid en die vergelijkt met normen of verwachtingen. De afwijkingen hiertussen, de gap, is bepalend voor het nemen van corrigerende acties. Het hulpmiddel dat de controller hiervoor inzet is de Deming-cirkel (ook wel Demingwiel of Deming-cyclus genoemd), wat ook bekend is als de plan-do-check-act aanpak.

De werkwijze is dan als volgt:

In de planfase wordt een norm bepaald: dat kan een budget zijn, de standaardkostprijs van een product dat de komende periode wordt geproduceerd of bijvoorbeeld het gewenste marktaandeel.

In de dofase vindt de uitvoering plaats: de budgethouders voeren hun taken uit en dat heeft financiële gevolgen. Voor het vervaardigen van producten worden productiemiddelen gebruikt en verbruikt die geld kosten en er worden producten verkocht wat een bepaald werkelijk marktaandeel tot gevolg heeft. De controller of het hoofd Financiële Zaken is er doorgaans voor verantwoordelijk dat deze werkelijke gegevens juist, volledig en tijdig in de gegevensverwerkende systemen (zoals de boekhouding) worden vastgelegd. Hij is immers meestal de meest deskundige op het gebied van administratieve organisatie en interne beheersing binnen een organisatie.

De checkfase is bedoeld om vast te stellen of de werkelijke uitvoering/resultaten conform de plannen zijn. Mocht er sprake zijn van afwijkingen, dan is het belangrijk dat de oorzaak daarvan bekend wordt. Want pas als die bekend is, kan bepaald worden of en zo ja hoe er bijgestuurd moet worden. In deze fase past de controller vaak traditionele technieken uit de managementaccounting toe, zoals het bepalen van prijs- en efficiencyverschillen, marktaandeelverschillen, et cetera. Ook de niet-financiële verschillen analyseert hij nader. 

Het daadwerkelijk bijsturen gebeurt in de actfase. Tenminste, als uit de checkfase blijkt dat dit nodig mocht zijn en onderzocht is en vastgesteld is dat de maatregelen meer opleveren dan kosten. 

Tot zover het ideaalplaatje. In de praktijk gaan er echter vaak zaken fout. Ten eerste wordt de cyclus lang niet altijd volledig doorlopen. Een organisatie begint ergens mee, voert het uit en als blijkt dat het niet goed gaat dan wordt er gestopt en weer met iets nieuws begonnen. Er is dan sprake van Plan, Do, Plan, Do. Zeker bij projecten komt dit vaak voor, want men denkt dat door het unieke karakter ervan een goede verschillenanalyse toch geen zin heeft. Het wordt dan beter gevonden een nieuw project te starten in plaats energie te steken in een evaluatie. 

Bij de wenselijkheid van deze aanpak kunnen we vraagtekens zetten. De kans dat dezelfde fouten opnieuw bij volgende projecten worden gemaakt, is immers zeker aanwezig. Misschien verklaart het ontbreken van een goede evaluatie ook wel deels het lage slagingspercentage van projecten. SIOO, een interuniversitair onderzoeksinstituut op het gebied van verandermanagement en organisatiekunde, vond op basis van een literatuurstudie dat tussen de 50 en 70 procent van de ict-, fusie- en veranderprojecten mislukken (SIOO,  2016). De onderzoekers zetten overigens wel vraagtekens bij het percentage van 70 procent, maar ook al is het enigszins lager: de impact is enorm. Het zou dus goed zijn om de oorzaken van het mislukken te analyseren, zodat bedrijven volgende keer tijdig maatregelen kunnen nemen om problemen te vermijden. 

Het tweede aspect dat mis gaat is dat de checkfase vaak wordt overgeslagen en men maatregelen neemt zonder dat daar een goede analyse aan voorafgaat. Het management van de organisatie jumps to conclusions. De oplossing is dan al ‘bekend’, zonder dat het probleem helder is. Juist de controller zou moeten voorkomen dat het management deze fout maakt.

De problemen rond het toepassen van de PDCA-cyclus blijven echter niet beperkt tot het niet volledig doorlopen van de kringloop. De dynamiek van de omgeving waarin veel organisaties functioneren zorgt ervoor dat de uitgangspunten in de planfase veel minder een normatief karakter hebben dan in het verleden. Immers, marktomstandigheden veranderen continu en daarom volgen veel organisaties niet een filosofie van strategic commitment, maar spelen ze veel meer in op allerlei trends (strategic adaptability) of streven ze er zelfs naar om continu in te spelen op kansen en bedreigingen (strategic opportunism). 

Voor een toelichting op deze filosofieën zie de eerste blog in deze serie. Door die continue veranderingen waarmee organisaties worden geconfronteerd kunnen de plannen, uitgangspunten, budgetten en bijvoorbeeld standaard kostprijzen niet meer als ‘in beton gegoten’ normen worden beschouwd. Als in de checkfase dus een verschil wordt geconstateerd en geanalyseerd, dan wil dat niet per se zeggen dat de uitvoering (Dofase) niet goed was. Het kan immers dat bij nader inzien de Planfase niet klopt. Dat heeft grote gevolgen: zonder een herziening van de planfase zouden maatregelen genomen kunnen worden om een situatie te bereiken (de oude planning) die met de kennis van nu helemaal niet meer mogelijk of wenselijk is. 

Ten eerste moet  de controller daarom ‘bovenop de business’ zitten om continu met het management na te denken over de vraag of uitgangspunten nog wel kloppen. We moeten ons bijvoorbeeld afvragen of een budget nog steeds twaalf maanden ongewijzigd kan blijven, want de mogelijkheid bestaat dat hierdoor kansen worden gemist (het kon makkelijk beter, maar het budget liet deze prestatie toe) of bedreigingen te laat worden opgemerkt. 

Ten tweede moet de controller ook nadenken over andere manieren die bijdragen aan het in control houden van de organisatie dan via managementinformatie alleen. Mogelijkheden hiervoor liggen bijvoorbeeld op het gebied van de organisatiestructuur (voorbeeld: zelfsturende teams), de communicatiestructuur (voorbeeld: periodiek teamoverleg), het stimuleren van de intrinsieke motivatie en het verduidelijken van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. In deze reeks zal hier nader bij worden stilgestaan.

Theo van Houten is hoofddocent management accounting en onderzoeker bij het lectoraat Financial control aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Tevens is hij onder meer (mede-)auteur van de boeken ‘financial control van projecten’ en ‘bedrijfseconomie in de praktijk’.