De CFO als Dilemmamanager

Bedrijven worden momenteel geconfronteerd met een lastig dilemma. Enerzijds moet er vanwege de economische recessie worden bezuinigd of gereorganiseerd. Anderzijds moet er ook worden geïnvesteerd en geïnnoveerd om op lange termijn waarde te creëren. De CFO is de aangewezen persoon om deze bedrijfsspagaat te overbruggen, maar hoe moet hij of zij dat doen?

De kranten staan vol over bedrijven die bezig zijn met besparingsplannen of herstructureringen. Elk bedrijf – het een meer dan het ander – heeft last van de economische tegenwind en moet maatregelen nemen om de winstgevendheid op peil te houden of simpelweg overeind te blijven. Daar is op zich niets nieuws of bijzonders aan, de economie kent golven met pieken en dalen, waardoor het kaf van het koren wordt gescheiden. Wat de huidige economische situatie natuurlijk wel bijzonder maakt, is de ongekende financiële crisis en de rol die financiële instellingen daarin spelen.

WAARDE CREËREN
Tegelijkertijd moet een bedrijf op de lange termijn waarde blijven creëren, waarbij het niet uitmaakt of het beursgenoteerd is, uit een familiebedrijf bestaat of in handen is van private equity. Dat is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan. Met name bedrijven in sectoren die momenteel hard worden geraakt – zoals transport, bouw of industrie – hebben te kampen met liquiditeitsproblemen. Maar ook bedrijven die wat minder gevolgen ondervinden van de recessie – zoals de voedingsmiddelensector of de biotechnologie – moeten maatregelen nemen om de resultaten op peil te houden en hun concurrentiepositie te beschermen. Kortom, bedrijven zitten in een spagaat tussen enerzijds de financiële performance op de korte termijn en anderzijds het creëren van waarde op de lange termijn.

Hierbij worden bovendien met name beursgenoteerde bedrijven geconfronteerd met analisten, aandeelhouders en managers die zich vooral richten op financiële kwartaalresultaten en in veel mindere mate kijken naar de bedrijfsactiviteiten die op de langere termijn waarde kunnen creëren.

WAT NU?
Wat moet een onderneming in dit geval doen? En wat is de rol van de CFO hierin? Want dit lijkt een lastig dilemma. De CFO speelt een belangrijke dubbelrol, namelijk die van geldbewaker en saneerder, maar ook die van strateeg en beschermheer. Enerzijds moet hij ervoor zorgen dat er efficiënt wordt gewerkt, dat verliesgevende producten of activiteiten worden beëindigd en dat kostenbesparende maatregelen worden uitgevoerd. Anderzijds moet hij erover waken dat er geld voor innovatie beschikbaar blijft en dat de organisatie blijft investeren in het versterken van de concurrentiepositie.

De CFO als het financiële geweten van de onderneming heeft dus twee kanten: hij trapt op de rem om te zorgen dat de onderneming niet uit de bocht vliegt of zonder benzine komt te staan, maar moet ook voorkomen dat er onnodig aan de noodrem wordt getrokken – anders staat de onderneming straks volledig stil en moet iedereen alsnog uitstappen. Om deze dubbelrol goed te kunnen vervullen en de (tijdelijke) bedrijfsspagaat te overbruggen moeten CFO’s aan de volgende drie oplossingen denken.

1. Bescherm de value drivers
Ten eerste dient de onderneming de strategie helder te hebben gedefinieerd en duidelijk in kaart te hebben gebracht wat de value drivers precies zijn. Voor een hightechonderneming zijn dat bijvoorbeeld een productontwikkelingsproject rond een nieuwe technologie of een samenwerkingsverband met een universiteit.

Voor een producent van consumentenartikelen zijn dat bijvoorbeeld de kracht van het merk, de superieure kwaliteit van het product of de goede relatie met de grootste retailer. Vervolgens moet worden bepaald of en in welke mate de value drivers worden geraakt door de besparings- en reorganisatieplannen. Daar waar de plannen positief zijn voor de kortetermijnresultaten, maar nadelig voor waardecreatie op de lange termijn, moet worden gekeken welke aanpassingen er mogelijk zijn, zodat de value drivers niet of minimaal worden geraakt.

Tijdens een economische teruggang doen bedrijven er namelijk verstandig aan niet te snijden in hun value drivers, maar juist te investeren in innovatie en marketing, omdat de concurrentiepositie hierdoor kan worden versterkt zodra de economie weer aantrekt.

Voorbeeld 1
De maatregel van een hightechonderneming om de inhuur van alle externen stop te zetten teneinde de personeelskosten te verlagen zal moeten worden aangepast als er R&D-externen zijn die een sleutelrol vervullen in het innovatieproject.

Voorbeeld 2
De beslissing van een producent van consumentenartikelen om de marketingbudgetten te halveren levert meteen kostenbesparingen op, maar kan op termijn nadelig uitpakken voor de bekendheid van het merk.

In tijden van economische neergang zouden producenten van merkartikelen juist moeten investeren in productkwaliteit en merkimago om zo de concurrentie te kunnen winnen van goedkopere (private label) varianten en niet in een neerwaartse vicieuze cirkel terecht te komen. Ook moet verstandig worden omgegaan met prijsaanpassingen.

Het is gemakkelijk om prijzen te laten zakken ten gunste van het behoud van marktaandeel en genoegen te nemen met kleinere marges. Maar het is veel moeilijker om het prijsniveau straks weer omhoog te krijgen als de marktomstandigheden verbeteren. Dit lukt veelal alleen met nieuwe innovatieve producten of een sterk merk.

Een hulpmiddel bij het afwegen van de gevolgen van beslissingen en maatregelen op zowel de korte als de lange termijn is weergegeven in de illustratie op p. 50. Het risico lijkt hier duidelijk, namelijk dat er beslissingen worden genomen die op de lange termijn nadelig kunnen uitpakken. Maar een risico is ook dat de onderneming niet snel of daadkrachtig genoeg doorpakt met de juiste kostenbesparende maatregelen. Slagers kunnen gezonde delen wegsaneren, maar zachte heelmeesters helen de wond ook niet.

2. Optimaliseer het R&D-proces en pas een projectportfoliobenadering toe
Wat een onderneming als tweede stap moet doen, is kijken naar het R&D-proces en de kosten en potentiële opbrengsten van de R&D-projecten. R&D-afdelingen worden veelal bevolkt door ingenieurs, designers en productontwikkelaars die vooral met de inhoud bezig zijn en veel minder oog hebben voor het proces.

Als bijvoorbeeld overdrachtsmomenten tussen ontwerpers en ontwikkelaars niet duidelijk zijn, technische en functionele specificaties niet goed worden gedocumenteerd en nul-series niet worden uitontwikkeld, is het resultaat suboptimaal vanwege een ineffectief proces. Vanuit een portfoliobril dient periodiek te worden gekeken naar de R&D-projecten: met welke projecten zijn we allemaal bezig, waar lopen de kosten uit de hand, waar is de voortgang onduidelijk en de uitkomst te onzeker? Geld alloceren aan projecten die te veel zijn verworden tot hobbyprojecten of geen duidelijke relatie meer hebben met de strategie creëert geen waarde voor de lange termijn én draagt niet bij aan het financiële resultaat op de korte termijn.

De R&D-afdeling en het productontwikkelingsproces dienen dus niet buiten schot te worden gehouden bij kostenbesparingen. Het proces dient efficiënt en effectief te verlopen en de projectenportfolio dient periodiek te worden getoetst aan de strategie. Een heldere strategie is noodzakelijk en sterk projectmanagement én stevige project control spelen een belangrijke rol om grip te krijgen op het vaak ondoorzichtige en geldverslindende, maar essentiële innovatieproces.

3. Zoek additionele financiering voor R&D en innovatie
Indien het – vanwege aanhoudende financiële problemen – toch onvermijdelijk lijkt dat er in waardevolle innovatieprojecten gesneden wordt, dan moet de onderneming ervoor zorgen dat er additionele innovatiefinanciering komt. Hier speelt de CFO een sleutelrol binnen de raad van bestuur, omdat hij als geen ander inzicht heeft in de allocatie van beschikbare middelen én in de mogelijkheden voor additionele financiering.

Verschaffers van vreemd vermogen staan in deze fase vaak niet te springen om extra kredieten te verstrekken, omdat er te weinig zekerheden kunnen worden geboden en het risicoprofiel te hoog is. Dus komen de bestaande (of nieuwe) aandeelhouders in beeld: de CFO moet – samen met de CEO – hen ervan overtuigen te investeren in de toekomst van de onderneming. Indien een tijdelijk liquiditeitstekort moet worden overbrugd, kunnen ook tijdelijke financieringsvormen zoals een achtergestelde lening worden ingezet, waardoor het extra risico voor aandeelhouders beperkt kan blijven.

Tevens moet worden gekeken naar subsidies als financieringsbron voor innovatieve projecten. De praktijk leert namelijk dat veel bedrijven hier niet optimaal gebruik van maken. Daarnaast dient elke onderneming natuurlijk continu bezig te zijn met het optimaliseren van het werkkapitaal. Ook het afstoten van bedrijfsonderdelen die niet meer tot de kernactiviteiten van de onderneming behoren, kan tot additionele financiële middelenleiden. Hierdoor scherpt de onderneming bovendien de innovatieportfolio verder aan.

Voorkomen moet worden dat de onderneming gedwongen wordt te bezuinigen op value drivers als innovatie, belangrijke relaties met klanten en kennispartners, het merk of de aanwezige commerciële slagkracht, die juist in deze tijden hard nodig is.

De sleutel is hier aandeelhoudersvertrouwen: het vertrouwen van investeerders dat de onderneming zo efficiënt mogelijk met de goede dingen bezig is, maar vanwege de economische tegenwind door de moeilijke periode heen geholpen moet worden. Voor beursgenoteerde bedrijven is dit waarschijnlijk lastiger dan voor bedrijven die in handen zijn van private equity of voor familiebedrijven, omdat aandeelhouders van beursgenoteerde bedrijven over het algemeen toch vooral naar de kortetermijnresultaten kijken en minder oog hebben voor de lange termijn.

CONCLUSIE
Het huidige economische klimaat leidt tot dilemma’s, dwingt bedrijven om hun prioriteiten scherp te stellen en duidelijke keuzen te maken. Maar de situatie biedt ook kansen: de veranderende focus van prijsbewuste consumenten biedt mogelijkheden voor nieuwe producten, andere bedrijven kunnen momenteel goedkoop worden overgenomen en herstructureringen bieden de gelegenheid om de interne organisatie aan te scherpen en processen op orde te brengen. Bedrijven die hierin slagen én hun value drivers weten te behouden, kunnen hun toekomstige concurrentiepositie versterken, want concurrenten worstelen met dezelfde problemen. Degene die vandaag de juiste beslissingen neemt en over voldoende financiering beschikt, kan morgen als winnaar uit de strijd komen.

Voor de CFO ligt de uitdaging in het vinden van een balans tussen financiële resultaten op de korte termijn en waardecreatie op de lange termijn. De CFO speelt een belangrijke rol in de allocatie van middelen en het verkrijgen van additionele financiering. Hij moet dus niet alleen sturen op kosten en efficiency, maar ook begrijpen welke value drivers de organisatie vandaag moet beschermen om morgen te winnen. Het vertrouwen van vermogensverschaffers in de onderneming staat hierbij centraal. Meer dan ooit is de CFO op dit moment de rechterhand van de CEO om de onderneming door de storm te loodsen en het dilemma van korte en lange termijn te managen.

MARCEL DE JONGH is senior manager bij Protiviti en adviseert bedrijven op het gebied van financial management, performance improvement en operational restructuring. JEROEN BOLT is senior controller bij Friesland- Campina. Beide auteurs schrijven dit artikel op persoonlijke titel.