De 5 systemische principes van team performance

Een serie blogs over responsieve organisaties.

Vorige week bespraken wij de eerste stap om responsieve teams te ontwikkelen: ervoor zorgen dat iedere medewerker goed tot zijn of haar recht komt. Ook kwam aan de orde hoe je in kaart kunt brengen in hoeverre mensen goed op hun plek zitten.

Mapping leden Team A

Samenhang
Vervolgens wil je dat het team in samenhang in beweging komt. Wat is daarvoor nodig? Er zijn talloze boeken over teamperformance en leiderschap geschreven. Wat dat betreft zijn er vele wegen die naar Rome leiden.

Maar aan de basis van alle goed functionerende teams liggen vijf systemische principes. Wanneer daaraan voldaan is, kan een team in balans functioneren. Het gedrag van mensen, de resultaten die gerealiseerd worden en de symptomen van onbalans kun je waarnemen. De systemische principes zie je niet direct, maar zij bevatten de kernoorzaken van het gedrag, de resultaten en symptomen.

1. Duidelijke doelen
Zoals een visie & missie richting en energie geven aan een organisatie, zo geven duidelijke doelen richting en inspiratie aan een team. Dit lijkt voor zich te spreken. Toch blijken er nog veel teams te zijn waarvoor het niet duidelijk is wat zij nu precies willen bereiken met elkaar. Wat zij iedere dag doen mag dan wel duidelijk zijn, het ontbreken van inspirerende doelen leidt tot een gebrek aan energie en inspiratie.

2. Compleet team
Net als in een voetbal team elf spelers horen – ieder met een eigen positie en rol – zo hoort in ieder team een aantal functies vervuld te worden. In de vorige blog bespraken we hoe belangrijk focus is voor medewerkers om goed tot hun recht te komen. Wanneer in teams de benodigde rollen niet goed bezet zijn, slagen medewerkers er zelden in om goed tot hun recht te komen, simpelweg omdat er onvoldoende rust is om zich goed te focussen. Dit geldt ook in geval er sprake is van overbezetting.

3. Rolverdeling
Wanneer de rollen niet duidelijk verdeeld zijn en er is geen goede ordening van verantwoordelijkheden, ontstaat er disbalans. Mensen gaan dan bijvoorbeeld ‘op elkaars stoel’ zitten en taken op zich nemen die eigenlijk niet bij hen horen. Denk aan de baas die zich actief gaat bezighouden met de uitvoering. Of omgekeerd: een medewerkster die beslissingen neemt waar zij eigenlijk niet voor bevoegd is. De afbakening van rollen, taken en verantwoordelijkheden zorgt voor duidelijkheid en overzicht. Een belangrijke taak voor faciliterende leiders is mensen te helpen om zich aan die kaders te houden.

4. Erkenning van de geschiedenis
Alles wat in een organisatie gebeurt heeft een oorzaak en een gevolg. Dat geldt voor successen en voor tegenslagen. Nu hebben organisaties doorgaans weinig moeite om hun successen te erkennen. Bij tegenslagen ligt dat anders. En wanneer die ‘onder het tapijt’ worden geschoven haalt dat goede energie uit de betrokken medewerkers. Voorbeeld: een manager van een team wordt plotseling ontslagen. Er wordt aan het team geen duidelijkheid gegeven over de reden. De kans is dan groot dat geen enkele opvolgende manager een goede kans krijgt om succesvol te zijn. Eenvoudigweg omdat er, systemisch, nog iets in de weg zit. Pas wanneer er naar het team duidelijkheid wordt geschapen over de oorzaken van het ontslag, en zowel het team als de ontslagen manager de erkenning krijgen die zij verdienen, kan het team weer verder.

5. Balans van geven en nemen
In ieder team komen mensen iets halen én brengen. In energieke, goed functionerende teams is dat in evenwicht. Idealiter gaan mensen met net zoveel energie naar huis aan het einde van de dag als waarmee zij begonnen zijn. Wanneer mensen teveel (energie) geven en onvoldoende terugkrijgen, ontstaan symptomen als oververmoeidheid of stress. Mensen die moeite hebben om in hun rol te blijven (zie principe #3) en nauwelijks ‘nee’ kunnen/durven zeggen hebben hier vaak last van. Maar ook bij mensen die heel goed ‘nee’ kunnen zeggen kan er disbalans zijn – bijvoorbeeld omdat zij structureel ontevreden zijn over hun rol. Wanneer niet goed aan één van de andere systemische principes wordt voldaan, gaat dat vaak als eerste ten koste van de balans van geven en nemen.

Systemen zoeken balans – desnoods met symptomen
Faciliterend leiderschap houdt op de eerste plaats in dat medewerkers de goede plek in het team kunnen innemen. Op de tweede plaats dient recht gedaan te worden aan de (universele) syste-mische principes van teameffectiviteit. Wanneer het team niet in balans is, ontstaan er allerlei symptomen. Bijvoorbeeld een hoog verloop. Vaak is de neiging van management om de symp-tomen aan te pakken. Een onderzoek naar medewerkerstevredenheid. Of een ‘employer branding’ campagne. Echter, zolang de systemische oorzaak van het betreffende symptoom niet bij de kop gepakt wordt zal de disbalans blijven bestaan. Het symptoom is namelijk wat koorts is bij griep: een reactie van het systeem om in balans te komen. Want systemen zoeken hun eigen ‘balans’. Desnoods met onplezierige symptomen.

Op donderdag 18 maart aanstaande organiseert Moving As One het gratis webinar ‘Growth from the Inside-Out’, over kenmerken van Responsieve Organisaties en hoe je die kunt ontwikkelen. Meer informatie vind je hier.

Door Theo Kroese. Hij is organisatie-adviseur, ervaringsdeskundige, en directeur van Moving As One. “Een strategie is slechts zo goed als de mensen die haar uitvoeren.”