Acquireren uit pure expansiedrift komt bij Koninklijke TenCate niet voor. Elke overname door het bedrijf dat textieltechnologie, chemische technologie en materiaaltechnologie samenbrengt, is een strategische en sluit voor honderd procent aan bij het zelf ontwikkelde businessmodel. CEO Loek de Vries: 'Voor ons businessmodel ontvingen wij de Erasmus Innovatie Award.'

Innovatief
Zowel in bedrijfsvoering als in de gedachte daarachter. Het is kenmerkend voor TenCate, dat zijn oorsprong vindt in Almelo en Nijverdal. Achter al het handelen, elke investering en elke overname gaat de onophoudelijke drang om vernieuwend te zijn schuil. Vernieuwend in producten, maar ook in technologieën. Wat TenCate onderscheidend maakt ten opzichte van elke andere organisatie is dat het bedrijf het eigen handelen baseert op het door het zelf bedachte TenCate-businessmodel. Een model, waarvoor TenCate de innovatieprijs ontving van de Erasmus Universiteit.


Waardeketenmanagement
De strategie van TenCate focust op waardeketenmanagement, welke volgens Loek de Vries, CEO van TenCate, beïnvloed wordt door vier werkterreinen: technologie, proces, product en markt. Op hun beurt vragen die werkterreinen om vier aandachtsgebieden – hoekstenen om in de terminologie van TenCate te spreken – voor een vruchtbare toekomst: technologische innovatie, kostenleiderschap, productdifferentiatie en eindgebruiker marketing. Overigens is de focus niet altijd op waardeketenmanagement gericht geweest.

TenCate staat van oudsher bekend als textielbedrijf in de maakindustrie en bezit dienovereenkomstig een ruime technologische basis. Vanuit dat vertrekpunt richtte de onderneming zich vooral op diversificatie. Sinds eind jaren negentig gooit TenCate het, onder bewind van een nieuw bestuur, over een andere boeg.

De Vries: ‘Als je niet weet wat je wilt, ga je blijkbaar diversificeren. Wij hebben juist heel goed voor ogen wat we willen. Wij zien toekomst in materialen. Textieltechnologie, chemische technologie en materiaaltechnologie ontwikkelen zich tot materials science. Dat opent voor ons de weg naar nieuwe functionele materialen die bestaande vervangen. Bovendien weten we op welke markten we actief willen zijn. We hanteren daarom een buy and build strategie en een fix-it/exit strategie. Oftewel, alle bedrijfsonderdelen die niet aan onze visie voldoen, stoten we af of maken we verkoopklaar. En het geld dat daaruit voortvloeit investeren we in bedrijven die wel in lijn liggen met onze visie.’

TenCate stootte kunststofbedrijven, handelsbedrijven en diverse financiële deelnemingen af en investeerde in bedrijven die kunnen inhaken op autonome groei en maatschappelijke trends als milieu, energiezuinig, infrastructuur en bescherming.


Simpele voorstelling  

Sinds De Vries de scepter zwaait, is TenCate alleen nog actief in de professionele en industriële markt. Het bedrijf desinvesteerde volledig op het gebied van de consumentenmarkt.

‘Modeontwikkelingen hebben een grote invloed op de consumenten. Door onze desinvesteringen op dit gebied zijn we verzekerd van een stabielere omzet’, aldus De Vries. Frank Spaan, director corporate development & investor relations, vult aan: ‘Wij stellen ons bedrijf simpel voor, waardoor we in staat zijn gericht te zoeken naar expansiemogelijkheden.’

Die simpele voorstelling houdt in dat TenCate’s activiteiten zijn te splitsen op basis van twee kerntechnologieën: coatingtechnologie en extrusietechnologie. TenCate beschikt over kennis en kunde, licenties, octrooien et cetera, die de technologische basis vormen van het concern. Hiermee bewerkt TenCate markten in de wereld waar deze competenties waarde creëren: beschermende- en veiligheidsweefsels, composietmaterialen, geotextielen en kunstgrasvezels.

TenCate heeft de focus gericht op applicaties die inspelen op (wereldwijde) groeitrends, zoals veiligheid en bescherming (arbeidswetgeving), army mondernization (defensieprogramma’s), global warming (water management), zorg voor milieu en besparing van brandstofkosten (aerospace).

Bij de profilering van TenCate wordt, naast een sterke corporate branding, gebruik gemaakt van tot de verbeelding sprekende product champions, zoals Defender™M (standaard brandwerende bescherming van het Amerikaanse leger), Cetex® (composietmateriaal voor de Airbus A-380 en andere grote passagiersvliegtuigen) en het TenCate kunstgras. Van belang voor de groei is dat steeds sprake is van markten die strenge eisen stellen aan de functionaliteit van materialen, die in vrijwel alle gevallen in specificaties is vastgelegd.


Hoekstenen

Het paradepaardje van TenCate, het businessmodel, is gebaseerd op de ultieme balans tussen de vier hoekstenen.

De eerste hoeksteen betreft productdifferentiatie. TenCate is continu keen op het ontwikkelen van producten voor de toekomst. Het ontwikkelen en produceren van functionele materialen die op basis van hun eigenschappen onderscheidend zijn en bijdragen aan vooruitgang.

De tweede hoeksteen is die van end-user marketing. ‘Wij streven naar een goede positionering naar de eindgebruiker toe. De mate waarin wij erin slagen bij de eindgebruiker vraag te creëren naar onze bestaande of nieuwe producten door in te spelen op specificaties, het zogenaamde pull effect bepaalt in belangrijke mate onze toekomstige groei’, aldus Spaan.

Als derde hoeksteen is technologische innovatie opgenomen in het businessmodel. Volgens TenCate heb je bestaansrecht als je continu technologisch vooruitstrevend bent. Door technologische innovatie of het binnenhalen van technologie kun je de toekomst controleren of eraan bouwen. Het stelt je in staat grote spelers als klant binnen te halen.

‘Menig businessmodel houdt op bij het begrip product-markt combinatie. Ons model niet. Als je onze eerste drie hoekstenen met elkaar in verband brengt, spreek je van een product-markt-technologie (PMT) combinatie. En zelfs daarmee houdt het nog niet op’, vertelt Spaan.

Kostenleiderschap is immers de vierde hoeksteen die deel uit maakt van het model. Om controle over de waardeketen te krijgen, probeert TenCate de kostenstructuur zo efficiënt mogelijk in te vullen. Maar wel in combinatie met de andere hoekstenen. ‘Ik lees wel eens dat bedrijven kostenleiderschap als doelstelling hebben. Maar cost leader zijn is je last line of defense. In de eerste plaats is het in Nederland al nauwelijks haalbaar. Bovendien door kostenleiderschap als doelstelling te pretenderen, zeg je eigenlijk dat je niet in staat bent om nieuwe producten en technologieën te ontwikkelen en dat er geen productportfolio beheer is’, stelt De Vries.


Acquisitie

Elke acquisitie begint met een analyse of deze de positie in de waardeketen versterkt. ‘Uitgangspunt is ons businessmodel. Elke acquisitie moet daarin passen. Al is een overnamekandidaat nog zo’n mooi bedrijf en uitermate winstgevend, als het onze business niet versterkt, kopen we het niet’, geeft Spaan te kennen.

De Vries vult aan: ‘Onze acquisities zijn niet altijd financieel gedreven. Wij kopen geen winst of omzet. Wij kopen omdat het strategisch past. Een bedrijf dat wij overnemen is complementair in producten, markten, technologieën en grondstoffen. Zo ontstaat een logisch geheel van bedrijven dat dakpansgewijs in elkaar past.’

Als een overnamekandidaat geschikt lijkt, omdat deze past binnen de PMT-arena, volgt de volgende stap. Spaan: ‘We vragen ons af of we de target ook daadwerkelijk moeten kopen. Misschien ligt een joint venture wel meer voor de hand. Daarna hebben we oog voor de phasing: op welk moment moeten we kopen? Vervolgens moet de acquisitie economic value opleveren. Wat is de business logic? De acquisitie moet complementair zijn aan onze bestaande business en zorgen voor kritische massa. Dat is gunstig voor onze buying power. En tot slot moet de acquisitie ook nog onderscheidend vermogen opleveren.’

Pas na deze uitvoerige screening komen de financiën aan bod. ‘Op de manier waarop wij het doen, heeft een strategische overname een groter slagingspercentage’, zegt Spaan. ‘Wij begeven ons niet op onbekende paden. Voordeel is dat verkopers ons niet zomaar iets op de mouw spelden en het risico dat wij teveel betalen voor een overname is ook aanzienlijk gereduceerd’, voegt De Vries toe.


2008

Geheel in lijn met de buy and build strategie nam TenCate op basis van het businessmodel en het acquisitieproces menig bedrijf over. Volgens Spaan is Southern Mills, een Amerikaans bedrijf dat beschermende weefsels en dan met name brandwerend materiaal produceert, het schoolvoorbeeld van een succesvolle acquisitie.

‘Southern Mills had 55 procent marktaandeel in de Verenigde Staten op het gebied van brandwerende materialen voor brandweeruniformen in handen. Wij zaten met beschermende materialen daarentegen in Europa en niet in Amerika en we waren vooral actief in de industriële markt. Door de overname in 2004 hebben we de industriële markt in de VS weten aan te boren en de brandweermarkt in Europa.’

De overname van Southern Mills vormde een volledige PMT-match. De Vries: ‘Daarbij zijn in Amerika de eisen aangescherpt met betrekking tot brandwerende bescherming voor legertoepassingen, wat een geheel nieuwe markt opleverde. De eindgebruiker (het MoD) introduceerde de specificaties. In dit proces hebben wij een belangrijk aandeel gehad. Een typisch geval van het pull effect. Vraag creëren bij de eindgebruiker valt weer onder één van de hoekstenen van ons businessmodel. Nu is de brandwerendebescherming op basis van het materiaal TenCate Defender M de standaard voor het gevechtsuniform van het Amerikaanse leger.’

Ook in 2008 deed TenCate enkele overnames (Xennia, Composix, YLA/ CCS Composites), sloot het een joint venture (Edel Grass) en een samenwerkingsovereenkomst (Airborne Composite Tubulars) om de eigen positie verder uit te bouwen. Stuk voor stuk acquisities die passen binnen het businessmodel.

‘Door onze strategische overnames zijn er geen witte plekken in de PMT. Het is niet zo dat er iets ontbreekt, waardoor we echt niet vooruit kunnen. Deze luxepositie maakt het voor ons mogelijk om voor 2009 even pas op de plaats te maken. Voor even zijn onze buy and build en fix-it/exit strategie van ondergeschikt belang. Wij sturen voor dit jaar vooral op liquiditeit en concentreren ons op verdere margeverbetering en op verlaging van het werkkapitaal’, aldus De Vries.

De toekomst biedt volgens de CEO in ieder geval nog voldoende ruimte om verder te groeien. ‘Wij zijn de nummer één in kunstgras, in geotextiel, in veiligheidsweefsels, in space en aerospace composieten en in persoons- en voertuigenbescherming.

Na tien jaar hard werken hebben wij onze doelstelling van marktleiderschap gerealiseerd. En nu gaan we door. Op het gebied van kunstgras zitten wij pas in 5 procent van de wereldwijde sportvelden, gerekend inclusief natuurgras. Bovendien heeft ons bedrijf het in zich om technologisch markten te vernieuwen door de posities die we hebben ingenomen. En dan zitten we ook nog eens in de flow van allerlei maatschappelijke trends. Er is dus nog voldoende omzetpotentie voor TenCate.’

door Günther Robben