'Ik ben geen boekhouder. Ik communiceer!' Met deze woorden verraste een sollicitant voor de functie van credit manager mij op de vraag of hij ook wat van boekhouden wist. Een interessante stelling. Zeker omdat ik mezelf soms provocerend superboekhouder pleeg te noemen. Zal ik hem hiermee confronteren?

In plaats daarvan kijk ik naar mijn sidekick (een populaire benaming voor iemand die de gaten opvult tijdens momenten van onoplettendheid, desinteresse of gebrek aan inspiratie). Hij kaatst zichtbaar geamuseerd mijn blik terug: hij leest mijn gedachten. De eerste persoon die ik aannam bij TomTom in 2003 was ook een credit manager.

De plannen voor de introductie van ons allereerste navigatieapparaat waren in volle gang en het was zaak ons daarop voor te bereiden. We deden niet aan kredietbewaking, hadden geen kredietbeleid en ook niet de middelen of systemen om dit te doen. Om te voorkomen dat onze groei zou worden geremd door een gebrek aan werkkapitaal en een overschot aan ontevreden klanten werd besloten tot de implementatie van een credit management beleid. Ter ondersteuning implementeerden  we een credit management systeem, dat ons voorzag van relevante key performance indicatoren om klantafspraken vast te leggen en op te volgen.

Fase van extreme groei
Bij het bepalen van onze koers stelden wij een vraag centraal: willen wij in het proces afhankelijk zijn van de kredietverzekeraar? Het antwoord was nee. Wij zaten in een fase van extreme groei en sommige van onze kleinere klanten groeiden op onze rug mee. Dit waren klanten die naar de maatstaven van de kredietverzekeraars geen hoge kredietlimiet zouden krijgen. In zee gaan met deze verzekeraars zou ons remmen, mits wij onverzekerd door het leven wilden. We besloten om een voor Nederland unieke vorm van kredietverzekering af te sluiten. Deze stelde ons in staat zelf kredieten vast te stellen. De verzekering dekt alle schade boven een bepaalde, door ons te kiezen drempel.

Echter, wij moeten ons aan de door ons zelf opgestelde en door de verzekeraar goedgekeurde, procedure houden. Met de directie kwamen wij overeen welk risico zij aanvaardbaar vonden en dat vormde de basis voor het bepalen van de drempel. We classificeerden onze klanten vervolgens in een hoog, middelmatig of laag risico en pasten de kredietlimiet daarop aan. Klanten die in het lage segment vallen kunnen meer krediet krijgen dan het maximale bedrag dat wij verzekerd hebben. Maar dan moet de financieel directeur dit autoriseren.

Kredietlimiet
Een ander belangrijk aspect van credit management is communicatie. In het kort gezegd: wie informeert wie, wanneer en over  wat? Bij TomTom hanteren wij bijvoorbeeld als uitgangspunt dat de klant zijn kredietlimiet niet hoeft te weten en dat ordermanagers dit niet mogen delen met de klant. Ook moet duidelijk zijn tot hoe ver de verantwoordelijkheid reikt van een vertegenwoordiger, zijn manager en de credit manager. En: hoe loopt het proces van escalatie precies?

Om chaos en ineffectieve emoties te voorkomen is het zaak dit helder te communiceren en consequent te zijn in de aanpak. Het heeft dan ook zin om order management en credit management samen een leveringsplan voor de komende week of weken op te stellen. Zo zijn mogelijke leveringen aan dubieuze debiteuren in een vroeg stadium zichtbaar. Ook kunnen vooraf afspraken worden gemaakt met de betreffende debiteur of kunnen producten aan andere klanten worden toegewezen.

Ook hier geldt dat planning en control samen gaan. Ik kon me dan ook wel vinden in de uitspraak van onze credit manager in spe. Ik wil niet zover gaan dat boekhouders niet communiceren. Daar zou ik mijn vakgenoten te kort mee doen. Hij is in ieder geval aangenomen.

Marco Houweling, Group Controller TomTom en Controller of the Year 2006