Hoe kunnen bedrijven groeien in een markt waarin de koek niet groter wordt, maar alleen maar wordt herverdeeld? Vernon Hill, oprichter en CEO van de Commerce Bank in de VS en de Metro Bank in Engeland, geeft in 'Fans! Not Customers - How to Create Growth Companies in a No Growth World' op basis van zijn ervaringen zijn visie op deze problematiek. Hierbij is volgens hem een grote rol weggelegd voor de bedrijfscultuur van de onderneming.


In het voorwoord schrijft Tom Peters, de auteur van In Search of Excellence, dat de lessen uit dit boek haast onmogelijk te kopiëren zijn, omdat dit om een groot commitment vraagt. Hill zelf geeft aan dat enkele lessen wel kunnen worden toegepast. Zonder het hele model over te nemen zal een bedrijf echter misschien wel geconfronteerd worden met hogere kosten, maar niet met de mogelijke baten.

De kern zit in de bedrijfscultuur. Volgens Hill is elk product te kopiëren, behalve de bedrijfscultuur. Hill richtte in 1973 in New Jersey de Commerce Bank op en begon in 2010 de Metro Bank in Engeland. Hij ziet zichzelf niet als bankier, maar als retailer. Zijn streven was om een groot, op de successen van retailers gebaseerd retailbedrijf te bouwen, niet de zoveelste bank. Geen saaie bank, maar een in zijn ogen sexy retailmodel waarin service centraal staat.

“Geef de klant legendarische service en je bedrijf zal ook legendarisch worden”, aldus Hill. Centraal in Hills leven staat het bouwen van merken en bedrijven. De ontwikkeling van een merk omvat volgens hem drie primaire elementen: model, cultuur en executie (Hill’s New Math). Dit moet leiden tot fans, die meer zijn dan alleen klanten. Fans zijn klanten die een onderdeel vormen van het bedrijfsmodel en de bedrijfscultuur, die deel worden van de gemeenschap en hun vrienden overhalen ook klant te worden. Klanten zijn zij die geen emotionele relatie hebben met Hills bank, iets waar Hill op zich geen probleem mee heeft, al is het wel zijn doel om van klanten fans te maken. Servicegerichtheid bepaalt volgens hem het verschil tussen een klant (als resultaat) of een fan.

Hill stelt zijn Commerce Bank en Metro Bank op gelijke hoogte met Apple, Amazon en IKEA. Volgens hem kunnen zijn retailervaringen, neergelegd in zijn boek, behulpzaam zijn bij B2C bedrijven, ongeacht het product of de sector. Van de fastfoodsector heeft hij geleerd overal te gaan zitten waar de klant zit, en elke klant, groot of klein, goed te behandelen, wat voor hem leidt tot ‘real relationship banking’. Hij stelt nadrukkelijk dat de Metro Bank winkels heeft (en geen bankfilialen). Hij heeft het over teamleden in plaats van werknemers. Van teamleden wordt gevraagd het bedrijf zo te behandelen alsof het hun bezit is.

Bij de Metro Bank krijgen de teamleden overigens opties. Bancaire ervaring vormt geen pre om als teamlid te worden aangenomen. Hills bedrijfscultuur is erop gericht om overbodige en onzinnige regels elimineren, zodat schuilen achter interne regels of beleid er niet bij is. De oplossing voor de klant hoort centraal te staan. Een klantgerichte houding is dan ook belangrijker dan bancaire kennis: die laatste valt te leren, de eerste ook, maar in mindere mate.

Overigens is de trainingsorganisatie van Hill, de Commerce University, gemodelleerd naar het Disney Institute. Retail is detail, het gaat om de executie. Hierbij ziet Hill drie belangrijke vereisten: geloof in het model, overinvestering in faciliteiten en mensen, en de eis tot 100 procent executie. Hill stelt dat hij stelselmatig overinvesteert in vergelijking met de concurrentie, die in zijn optiek onderinvesteert.

Bij de Commerce Bank en de Metro Bank staat de retail experience centraal. Volgens Hill geven zijn bedrijven de mensen iets waarvan ze niet hadden gedacht dat het bestond. Buitengewone service en gemak, gecombineerd met design. Winst is vervolgens het resultaat van dit model (en niet het doel). In vierendertig jaar tijd heeft Hill de Commerce Bank zien groeien van één winkel met negen teamleden in New Jersey tot 440 winkels in acht Amerikaanse staten, met 50 miljard dollar in beheer.

Volgens Tom Brown van BankStocks.com is geen enkele andere Amerikaanse bank erin geslaagd gedurende een periode van meer dan dertig jaar een autonome groei van ongeveer 25 procent per jaar te bereiken. Centraal in de groei stond de groei in beheerd kapitaal tegen lagere kosten. De klant ruilt de unieke retailervaring uit tegen een lagere opbrengst op het ingelegd vermogen: concurrentie op service en niet op prijs.

Als voorbeeld van serviceverlening noemt Hill een teamlid dat de door een klant vergeten chequeboekjes dezelfde avond nog terugbracht. Ze werden na sluitingstijd ’s avonds nog aan de persoon in kwestie overhandigd in de kroeg waar hij op dat moment verbleef. De Metro Bank is een doorontwikkelde en aan de Britse markt aangepaste versie van de Commerce Bank. Hill wil de Metro Bank laten groeien tot 200 winkels in Londen en omgeving, met in 2020 minstens 5.000 teamleden en 25 miljard Engelse ponden in beheer. Zijn winkels zijn 7 dagen per week open en beschikken over callcenters die 24 uur per dag open zijn.

Hill wil de beste callcenters hebben, niet alleen vanuit de bancaire sector gezien, maar ook in vergelijking met andere sectoren. Geen keuzemenu’s, maar vanaf het begin een teamlid aan de lijn dat de bevoegdheid heeft om de vraag van de klant van begin tot eind af te handelen. Voor Hill geen callcenter in India. Hij ziet kostenbesparingen als een spiraal naar beneden, die leidt tot het einde van zijn bedrijf. Zo gelooft hij weliswaar niet dat veel mensen de behoefte hebben om op zondag een bank te bezoeken, maar ziet hij de mogelijkheid ervan als een boodschap aan de klant dat de bank er is voor zijn gemak. Voor hem is dit een onderdeel van de merkbeleving.


####


Heeft een bedrijf een cultuur om fans te scheppen zonder onzinnige (interne) regels en is het erop gericht de verwachtingen van de klant te overtreffen, dan zal het bedrijf succesvol zijn. Een bedrijf met een cultuur die zich er alleen op richt om geld te verdienen, op kosten te bezuinigen en de productiviteit te verhogen, zal in de ogen van Hill niet succesvol zijn.

In zijn boek behandelt Hill ook het succes van Petplan, een verzekeringsmaatschappij voor dieren in de VS. Het team daarvan heeft dankbaar de lessen van Hill in de praktijk gebracht en ook Hill heeft erin geïnvesteerd. Petplan ziet zichzelf primair als zorgbedrijf en niet als verzekeraar. Het gevolg is een uitgebreidere dekking en service in vergelijking met de concurrentie. De gezondheid van het dier staat centraal. Teamleden moeten dan ook zelf van dieren houden en hun werk niet als een willekeurig baantje beschouwen. Alleen zo kan goed met de klanten worden gecommuniceerd en aan een relatie worden gebouwd.

Hills ervaringen met de Commerce Bank, de Metro Bank en Petplan, gericht op het bouwen van een merk, lijken op die van bijvoorbeeld Richard Branson. Het enthousiasme en de focus van Hill op servicegerichtheid en een laagdrempelige bedrijfscultuur om tot groei van een bedrijf te komen, zelfs in een verzadigde markt, is in ieder geval aanstekelijk.