We werden de afgelopen tijd weer overspoeld met ongelooflijke verhalen. Een lid van de raad van bestuur van Volkswagen gaat naar de hoeren met de voorzitter van de OR. De RvC van Siemens gaat akkoord met het .fiscaal aftrekken van honderden miljoenen aan steekpenningen. Waarom denken bestuurders toch dat ze ermee weg kunnen komen?

Leden van een RvB of een RvC zijn in doorsnee genomen goed opgeleide types. In sommige professionele beroepen (consultancy, advertising) kom je nog mulo-A en rijbewijs BE tegen, maar meestal is er sprake van een academische opleiding en/of een goed stel hersens. Er is een behoorlijk analytisch vermogen aanwezig en men heeft de corporate jungle toch al zo'n 15 tot 20 jaar overleefd. Toch gebeurt het keer op keer.

Een bestuurder schrijft over een bepaald onderwerp een brief en overlegt daarover met vijf collega's. Tegen zijn accountant zegt hij dat die brief niet bestaat, en die verwerkt dat zo in het jaarverslag. De kans dat het uitkomt is groot en de gevolgen zijn dan aanzienlijk. In het jaarverslag A zeggen en in werkelijkheid B doen is een doodzonde, de straf  daarvoor gaat veel verder dan 100 weesgegroeten en er komt nooit een volle aflaat. Je reputatie wordt altijd geschaad, ook als het achteraf allemaal niet waterdicht te bewijzen is (Boonstra, Hiddink). Er is dus maar één conclusie mogelijk: niet doen. Toch gebeurt het opnieuw en opnieuw. Hoe komt dat toch?

HERR DOCTOR
In de managementliteratuur wordt veel geschreven over de leiderschapsmodellen. In het inmiddels fameuze Angelsaksische model zou er te weinig sprake zijn van 'checks and balances'. Je wordt opgevoed in het naar de mond praten van de baas. Het eerste wat hij tegen je zegt is: "I am the president, but you may call me Jim." Ja, je mag hem bij de voornaam noemen, maar je mag hem nooit tegenspreken. In het Rijnlandse model noemen we hem meneer, oder Herr Doctor, ou Monsieur le President ou Le PDG. Maar als hij uit zijn nek kletst, mogen we daar inhoudelijk op reageren. Dat mogen we wel, maar doen we dat ook? Te weinig. Dat komt allereerst - het is een stokpaardje van mij - door die verdomde kwartaalcijfers die ons in een besluitvormingsritme duwen dat elke reflectie doodt.

Onze informatievoorziening is geweldig snel geworden. Het feit dat we sneller data/informatie krijgen, wil niet zeggen dat we die informatie ook sneller kunnen duiden. Voor het interpreteren van informatie en het verkrijgen van inzichten, betekenissen en duiding is tijd nodig. Die tijd wordt niet meer genomen. Ons reflectief vermogen neemt af. Afnemende reflectie betekent ook afnemende discussie en meer defensief gedrag op bestuursniveau.

Een tweede belangrijke oorzaak waardoor bazen te weinig te horen krijgen dat sommige dingen echt niet kunnen, is het verdwijnen van de hofnar in bedrijven. Er was in de bestuurskamer altijd een rol weggelegd voor de hofnar (meestal de man met de bijnaam Raspoetin). Iemand die wel aan tafel zat, overal over mee mocht praten, maar geen lijnverantwoordelijkheid droeg. In mijn begintijd was dat dikwijls de directeur Sociale Zaken.

Later kwam de fulltime directiesecretaris. En nog later de organisatieontwikkelaar, de beleidsplanner, de strateeg of de businessontwikkelaar. Intellectuelen aan de zijlijn, die bevoegd waren om hun mond open te doen en ook iets te vinden over het gedrag van de baas. En als het echt niet kon, werd de baas apart genomen en kreeg hij uit de zak. Zoals vroeger aan het hof werd iedere hofnar uiteindelijk vermoord, maar hij kreeg wel steeds een opvolger. Nu niet meer. Niemand zegt dat het onverstandig is om brieven weg te moffelen, naar de hoeren te gaan, belasting te ontduiken, onoorbare aandelentransacties te verzwijgen en steekpenningen te betalen. En dus blijven bestuurders in de waan leven dat ze er nog mee  wegkomen ook.

Paul Turken is als zelfstandig adviseur/ coach verbonden aan Value Positioning Counsel