Het onderzoek 'Great Place to Work' heeft aangetoond dat er een sterk verband bestaat tussen bedrijfsprestaties en goed werkgeverschap. Bedrijven die in de lijst staan presteren beter dan branchegenoten. Ook onderzoek van McKinsey heeft aangetoond dat mensen in organisaties (human capital) een essentiële drijver zijn voor succes. Hoort de CFO hierin ook niet een rol te spelen? En zo ja welke?


Inzet op talentmanagement en –ontwikkeling leidt tot betrokken medewerkers en daarmee betere prestaties, meer rendement en aantoonbaar hogere klanttevredenheid. Wat is de rol van de CFO hierin? In een recente rondetafeldiscussie, gefaciliteerd door Raet, wisselden 15 CFO’s hun ervaringen uit op dit gebied.


De CFO als aanjager van talent management
Wat kan de CFO doen om talent management vorm te geven binnen hun organisatie? Deze vraag stond ter discussie tijdens een rondetafeldiscussie van Raet op CFO Day 2013. De stelling van inleider Marcel Knotter (Partner Bright & Company) is dat talent management te belangrijk is om alleen door HR te laten uitvoeren. Finance zou hier ook een nadrukkelijke rol in moeten vervullen.

Veel van de aanwezige CFO’s hebben talent management hoog op de agenda staan. ‘Maar’, zo zegt de Financieel Directeur van een farmaceutisch bedrijf, ‘ik houd me vooral bezig met talentontwikkeling binnen de financiële kolom. We zijn de slag aan het maken van een verslagleggende functie naar partners in de besluitvorming. Het binden en boeien van mensen ligt mij nauw aan het hart, maar beperkt zich momenteel wel tot finance mensen.’

Een logische vervolgvraag is of de CFO ook bezig zou moeten zijn met talent management bedrijfsbreed. Maar al geeft iedere deelnemer aan het managen van talent belangrijk te vinden voor hun onderneming, antwoorden ze hier niet allemaal direct volmondig ‘ja’ op. Dat kan te maken hebben met de steeds vollere agenda van financieel directeuren. De financiële inrichting en besturing moeten zij continu uitstekend voor elkaar hebben, maar daarbij komen steeds meer nieuwe ontwikkelingen, zoals big data en value chain transformation. Is er nog wel ruimte voor talent management buiten hun eigen financiële functie om?

Kijkend naar de waarde die de aanwezige CFO’s aan talent toekennen, is deze ruimte noodzakelijk. ‘Het juiste innovatieve gedrag van medewerkers leidt nu eenmaal tot succes’, stelt een finance executive. ‘Wanneer je daar grip op krijgt, ben je aan het sturen op een betere performance.‘


Talent management & performance

Om een bijdrage te leveren aan talent management, maar toch dicht bij de essentie van de rol van informatiepartner te blijven, zou de CFO kunnen meten hoe het menselijke kapitaal bijdraagt aan de prestaties. Knotter vindt dat een geschikte rol voor financieel bestuurders. ‘De CFO is bekwaam in analytics en kan sturing geven aan de bijdrage van talenten aan de bottomline. Wat draagt bijvoorbeeld training bij aan de financiële resultaten? En wat zijn de gedeelde kenmerken van mensen die succes creëren? Je moet niet alles doodmeten, maar ook niet enkel en alleen op gevoel sturen, is mijn stelling.’

Wanneer een bedrijf kwantificeert wat de bijdrage van een investering in talent bijdraagt aan de bottomline, geeft dat de business een belangrijk stuurinstrument in handen. Wat zijn de ervaringen van de deelnemers hierin? Een CFO geeft aan dat het onderwerp steeds meer leeft sinds zijn organisatie het meet, maar veel andere deelnemers meten het (nog) niet. Over in hoeverre ze dit van plan zijn verschillen de meningen.

‘Ik voel die behoefte niet heel erg’, aldus de farmaceutische CFO. ‘Als ik en mijn collega's het gevoel hebben dat iets moet gebeuren, gebeurt het toch wel.’ Een andere deelneemster ziet het per definitie als haar rol om aan abstracte zaken gegevens toe te voegen, zeker ook als het thema talent is. ‘Op welke competenties moeten we ons op focussen? Ik zie het zeker als mijn rol om het handen en voeten te geven.’ Een andere CFO vindt dat HR dat moet doen. ‘Als je een goede HR manager hebt, heb je dit afgedekt. In het managementteam maak je een strategische personeelsplanning. HR zit daar ook bij en kan vervolgens zorgen voor de sturing. Finance kan daar natuurlijk wel bij helpen en moet dat ook doen in mijn mening.’


Uitdagingen in de huidige tijd
Uit de verdere discussie blijkt dat veel CFO’s twee uitdagingen vaststellen; een arbeidsmarkt die op slot zit en het behouden van toptalent. ‘Wij willen management controllers, maar die zijn erg gewild op de arbeidsmarkt. Hoe voorkomen we dat zij weglopen?’, aldus een CFO. Het omgekeerde probleem komt ook veel voor; non-performers die blijven zitten en de hoge kosten die daarmee gemoeid zijn.

‘Iemand wegsturen in deze tijd doe je niet’, reageert een collega. ‘Dat is te duur namelijk. We moeten zoeken naar een andere benadering. Hoe kunnen we bijvoorbeeld competenties uitruilen met andere bedrijven?’ Daar heb je ook externe medewerkers voor, wordt er gesteld in het gesprek. Die flexibele laag is erg belangrijk voor bedrijven om hun benodigde competenties aan te vullen. Externen dragen ook in belangrijke mate bij aan de bottomline, dus bestuurders moeten goed kijken hoe zij die aansturen. HR kijkt hoofdzakelijk alleen naar de interne medewerkers.

Knotter: ‘Hier kan de CFO weer helpen sturen. Wie levert welke bijdrage? En wat is de kans dat topperformers gaan vertrekken? Bijvoorbeeld; iemand die vier jaar werkzaam is voor het bedrijf en op 50 kilometer afstand woont, vertrekt gemiddeld na nog twee jaar tijd. Wat betekent dat voor de kritische populatie van je organisatie? Als er een ‘vertrekgolf’ aan komt, kan de CFO die zien aankomen middels analyses en kan het bedrijf nog tijdig interventies doen.’


Conclusies
De conclusie van de discussie lijkt te zijn dat de CFO’s nu nog wat terughoudend zijn in het sturen op talent, maar dat de ambitie er zeker is. Het onderwerp ligt nu nog primair bij HR, maar finance kan en zou hierbij moeten helpen. ‘Als finance vinden we het normaal om Sales te ondersteunen’, aldus een deelnemer. ‘We onderzoeken waar groei zit en uit die analyses komen vanzelf aanpassingen, ook in de staf. Hetzelfde geldt voor productie. We helpen de mensen de juiste informatie uit de manufacturing systemen te halen. Gezien het belang van talent management, moeten we die rol daar ook niet pakken? Ik denk van wel.’

Wel is het belangrijk, onderkennen de CFO’s, dat je als finance executive niet de taken van HR moet overnemen, dan neem je een heel groot risico. Je kunt HR helpen sturen, maar hebt wel hun ondersteuning nodig om dat te doen. Dit is geen finance specialisme. ‘Deze discussie gaat feitelijk over ‘meten is weten’. Dat spreekt me aan. Maar je moet je wel afvragen of wat in het verleden gewerkt heeft nu ook werkt. Dat is niet noodzakelijk het geval. Omstandigheden veranderen. Jonge mensen willen geen baan, maar een klus. Nieuwe bedrijven komen op, zoals Facebook, en een dergelijk bedrijf trekt massa’s jong talent aan. In Nederland gaat het nu minder en heb je bovendien te maken met strikte wet- en regelgeving’, concludeert de Finance Director van een financiële dienstverlener.

De strijd om talent gaat verder en de CFO krijgt hier vanuit zijn functie zeker mee te maken. Waar gaat het bedrijf strategisch naar toe en welke mensen horen daar bij? Dit blijft duidelijk een onderwerp van belang. En hoe de CFO zijn of haar rol daarin exact gaat vervullen, zal de komende jaren verder duidelijk worden.