Wij zijn in Nederland op een punt aangekomen dat we qua verspreiding kunnen spreken van verzadiging. We hebben vier formules, en in een fijnmazig detailhandelsland als Nederland concurreer je dan al snel met jezelf. Willen we "in de race" blijven, dan zullen we moeten expanderen buiten Nederland en België. Niet in de laatste plaats om schaalgrootte te behouden aan bijvoorbeeld de inkoopkant.

Momenteel staan we op het punt om de Deense markt te betreden. Maar we kijken ook naar enkele andere landen, naar mogelijkheden om via franchising, eigen winkels of overnames voet aan de grond te krijgen. De uitdaging ligt 'm in het feit dat er buiten Nederland andere "spelregels" gelden, daar zullen we onze weg in moeten vinden. Daarnaast speelt de situatie bij Steps. Ik werd hier in maart 2004 gevraagd als crisismanager en besloot al snel om surséance aan te vragen, en als een van de weinige bedrijven is het gelukt hier weer uit te komen. Met harde maatregelen en het nodige breekwerk, maar het bedrijf staat nog. Onder het management van Coltex moet het weer gezond worden, kunnen we weer gaan bouwen. <'b>Mijn behoefte 'Coltex is een gezond en goed gestructureerd bedrijf. Ik heb daardoor een prima gereedschapskist ter beschikking. Ik realiseer me ook dat het voor een financieel directeur belangrijk is zich te omringen met goede adviseurs. Zeker in zo'n lastige situatie als de surséance. Dat vraagt om bepaalde expertise, en de steun van collega's. Neem ook onze expansiewens. Willen we succesvol zijn, dan moeten we begrip hebben van de lokale cultuur. Plus kerninformatie over het land, denk aan marktonderzoeken. We zoeken dus vooral naar deskundigen die de taal spreken, de cultuur kennen én die ervaring hebben met het opzetten en uitbouwen van winkelketens. Verder mag het ons natuurlijk niet ontbreken aan accurate managementinformatie. Ons kassasysteem functioneert uitstekend en is de bron van alle informatie; wij hebben elk uur van de dag inzicht in allerlei cijfers, van kassa-aanslagen tot urenrapportages et cetera. Als ik niet op zo'n systeem kan vertrouwen, kan ik als financieel directeur niet functioneren.' In control of in business? 'Voor mezelf zou ik zeggen dat ik eerder aan de businesskant sta dan aan de controlkant. Zonder die laatste te verwaarlozen: ik heb nog nooit een onjuiste prognose afgegeven. Als CFO ben je de man met de kritische opstelling. Ik reken bij alles wat we doen op pech, niet op meevallers. Dat heeft ertoe geleid dat er bij ons nooit lijken in de kast zullen zitten. Verder vind ik dat ik als financieel verantwoordelijke vooral moet stimuleren dat we als bedrijf kansen benutten - gebaseerd op realistische grondslagen. Ik heb bijvoorbeeld mede een rol gespeeld bij de keuze om bij DIDI meer via franchising te doen, omdat dit mogelijkheden biedt meer schaalvoordelen te benutten. Inmiddels zijn er zo'n 30 franchisewinkels van DIDI. De CFO moet wel op een bepaalde manier terughoudend zijn. Een erg ambitieuze CFO lijkt me niet wenselijk voor een bedrijf. Als je je teveel laat leiden door "wensen" - of als bijvoorbeeld beurskoersen in het geding zijn - dan zou dit ten koste kunnen gaan van een gezonde financiële basis.' Peter Kersloot (1953), Financieel directeur Coltex in Heerhugowaard is wat je noemt een 'self made' man: meteen na zijn middelbare school ging hij aan het werk. Eerst bij de Koninklijke Marine, maar al snel daarna bij diverse handelsondernemingen waar hij vooral boekhoudfuncties vervulde. In 1976 kwam hij als boekhouder in dienst bij moderetailer Coltex Retail Group. Inmiddels vervult hij hier de rol van financieel directeur. Onder de holding Coltex Retail Group ressorteren diverse bekende modeketens, zoals DIDI, SPS Superstar en VET/Forecast. Tevens voert Coltex sinds medio 2004 het management over Steps. De groep heeft circa 330 winkels in Nederland en België - waarvan 44 via franchising. Er werken ongeveer 1.800 mensen bij het bedrijf.