Stond de CFO Day enkele jaren geleden nog in het teken van de recessie en kostenbesparingen, nu is groei het leitmotiv. Voor de CFO betekent groei een andere en niet altijd eenvoudiger invulling van zijn takenpakket. Hoe om te gaan met de opkomst van private equity-fondsen bijvoorbeeld? Hoe om te gaan met de globaliserende econonomie? De beste CFO's weten echter in te spelen op de kansen die de huidige conjunctuur biedt. Zoals de CFO's van het jaar.

“Is het onderwerp vandaag groei? Dan ontkomen we er niet aan om het over private equity te hebben”, trapt presentator Peter van Zadelhoff de zesde CFO Day af. Want private equity is ‘booming’.

Vorig jaar ging er een recordbedrag van 112 miljard euro om in Europees durfkapitaal, waarvan 84 miljard aan overnames werd besteed. Een paar willekeurige hoogtepunten: Philips verkocht NXP Semiconductors, KKR kocht samen met Blackstone VNU, AlpInvest bracht Wavin naar de beurs.

Hoe kan het dat private equity zo groeit? Hugo van Berckel, senior managing director CVC Capital Partners: “Er is een enorme toestroom van geld. De rendementen van private equity zijn buitengewoon hoog en pensioenfondsen willen graag hogere rendementen halen om pensioenen betaalbaar te houden.”

Wel lijkt de rek er zo langzamerhand uit. Althans volgens Joop de Rooij, CFO van SHV. Hij vindt het een veeg teken dat een private equity-fonds als Blackstone zelf een beursnotering heeft aangevraagd. “Ze dragen hun ondernemersrisico over aan het grote publiek. Dat geeft te denken: durven ze het zelf niet meer aan? De rendements-eisen die private equity-firma’s hanteren zijn al gedaald van een percentage of 30 tot de 10 à 15 procent.

De rente stijgt en overnames met geleend geld worden dus moeilijker. Zeker nu de koersen van beursgenoteerde bedrijven hoog blijven. Lucratieve deals worden al met al steeds zeldzamer. Er is een ratrace om maar wat te doen met het geld. We doen daarin niet mee. Het is net als met een vrouw en een tram. Daar moet je ook niet achteraan lopen. Er komt altijd wel een volgende.”

Dit geldt volgens hem zeker in Nederland, waar private equity – onder andere door het wegvallen van beschermingsconstructies – aantrekkelijke ‘deals’ kon maken. Nederlandse bedrijven zijn misschien ‘ineens hot’, zoals Bert Groenewegen, CFO van PCM, het formuleert. Maar dat lijkt slechts een tijdelijke kwestie. Op termijn liggen elders waarschijnlijk betere investeringsmogelijkheden voor private equity-firma’s. Geen wonder dat CVC zijn investeringen over Europa en Azië verdeelt. Nederland alleen is volgens Van Berckel niet voldoende.

CVC is niet de enige die het buiten Nederland zoekt. Globalisering kan een manier zijn om de groeidoelstellingen van een bedrijf gestalte te geven, zo bleek tijdens de sessie ‘Going Global, a new map for growth’. Dit was met private equity hét gespreksonderwerp van de dag, en geen wonder: de voortschrijdende globalisering heeft verregaande gevolgen voor het bedrijfsleven. Menig bedrijf wil meedoen en via een overname zelf de vleugels uitslaan in het buitenland of op een andere manier internationaliseren.

Maar, zegt Ronald Stevenaar, CFO van IBM Nederland: “Globalisering moet geen doel op zich zijn, hooguit een middel om winstgevender te worden.” Aan de CFO de taak om ervoor te waken dat er geen globalisering omwille van de globalisering plaatsvindt, zegt hij. “De CFO kan de financiële functie zo inrichten dat er groei kan plaatsvinden. Hij kan bijvoorbeeld mensen van verschillende culturen aannemen om kruisbestuiving en innovatie te stimuleren.”


PRIJSOPDRIJVING
Daarmee richt de aandacht zich op het belang van goed financieel personeel, een thema dat centraal staat tijdens de sessie ‘Groeiscenario beïnvloed door schaarste financieel personeel’. De arbeidsmarkt wordt steeds krapper en de vraag naar (jong) financieel talent is groot. Daarbij is het verloop onder jonge financials bijzonder hoog, terwijl de instroom vanuit de scholen juist weer erg laag is.

Ziehier in een notendop de uitdaging waarvoor de HR-managers van grote bedrijven en financiële dienstverleners momenteel staan. Volgens Mark van Brussel, algemeen directeur Vedior Groep Nederland, is het probleem zelfs nog groter, indien er enkele demografische feiten bij gehaald worden: ontgroening en vergrijzing. “Er ontstaat een structureel gat van zo’n 50.000 mensen”, aldus Van Brussel.

Als het gaat om financiële functies is het tekort nu al voelbaar. Bedrijven lokken jonge, pas afgestudeerde krachten met (te) hoge salarissen, wat tot gevolg heeft dat er ‘veel om de hoek gekeken wordt’. Dit drijft de prijs steeds verder op. Volgens de CFO’s die deelnamen aan de discussie, leidt de salarisslag uiteindelijk nergens toe.

“Op een gegeven moment kun je in dit spel niet meer mee”, zegt een van hen. Oudere, ietwat ingedutte specialisten stimuleren dus maar? Volgens Van Brussel zal dat nog niet meevallen. “Voor menige oudere geldt dat het vroeger weliswaar een goeie kerel was, maar dat men er in de huidige tijd niet mee voor- of achteruit kan.”

De mensen zijn niet meeveranderd. Vroeger was je een prima kracht als je jaren achtereen dezelfde klus uitvoerde. Inmiddels is het in het kader van de doorstroming – veel jonge heao’ers, RC’s en en RA’s willen snel hogerop – belangrijk dat je blijft groeien. De jonkies dienen evenwel nog een flinke slag te maken.

Volgens een van de CFO’s is het verwachtingspatroon waarmee ze van school komen veel te hoog. Bovendien sluit hun opleiding slecht aan bij de dagelijkse praktijk. “Het zijn de diamanten van de toekomst, maar ze moeten nog wel geslepen worden.” Met hun vakinhoudelijke kennis zit het wel snor, maar er zijn ook andere kwaliteiten nodig, zoals communicatieve vaardigheden en kennis van de organisatie.

“Jongeren willen op korte termijn scoren”, zegt een ander, en men voegt eraan toe dat het salaris eigenlijk niet meer in verhouding staat tot de kwaliteit en de prestaties. Het is dus wellicht beter om naar andere bronnen te zoeken. Dus toch maar kijken wat oudere werknemers, deeltijdwerkers en allochtonen voor de organisatie kunnen betekenen. Mogelijk zullen in de nabije toekomst ook een verdere procesinnovatie en de inzet van ICT het personeelsprobleem enigszins verlichten.


AMBITIES
Outsourcen is natuurlijk ook een manier om de groei te ‘bemensen’. En daarvan profiteren toeleveranciers zoals Verizon Business, een telecombedrijf dat is voortgekomen uit de fusie van MCI en Verizon, met 32.000 medewerkers en een omzet van rond de 22 miljard dollar per jaar. Een Amerikaans bedrijf dat zijn omzet grotendeels uit het buitenland haalt, in toenemende mate uit ‘emerging markets’ als China en India. Verizon Business is over de hele wereld actief en kan zodoende internationaal opererende bedrijven faciliteren.

“En daar is steeds meer vraag naar”, zegt Fran Shammo, senior Vice President en CFO van Verizon Business, tijdens ‘Going Global, a new map for growth’. “De behoefte aan onze dienstverlening stijgt niet alleen omdat bedrijven in steeds meer landen aanwezig willen zijn, maar daarbij ook steeds meer outsourcen. Zeker als het gaat om hun netwerkbeheer en andere terreinen waarop wij actief zijn.”

Kortom, globalisering is een kans voor Verizon Business. Uiteraard brengt het zakendoen in niet-Amerikaanse landen wel de nodige hindernissen met zich mee. Wettelijke voetangels en klemmen, bijvoorbeeld. Zo kan Verizon Business niet in elk land volledig eigenaar worden van een netwerk; in landen als China en Japan moet het altijd een partner hebben.

Veel partners waar Verizon mee samenwerkt moeten voldoen aan SOX, en dat kan ook problemen opleveren. Al zijn er ook bedrijven die juist SOX-compliant willen zijn, zegt Shammo: “Bedrijven die ambities hebben om groter te worden in de VS.”

Het belangrijkste obstakel is wellicht het cultuurverschil tussen Amerika en andere landen. Waar bestaat dat verschil dan uit? Volgens Pierre Malmartel, de Franse CFO van Sigmakalon (decoratieve en industriële coatings), hebben Amerikaanse bedrijven nogal eens de neiging om overgenomen buitenlandse bedrijven te besturen alsof ze Amerikaans zijn. Meer dan Europese bedrijven, die uit respect voor overgenomen bedrijven slechts schroomvallig veranderingen doorvoeren. “Wij zijn goed in ‘mixed culture management’.”

Belangrijk, zegt Shammo: “Wat in Amerika werkt, werkt niet overal. Wij mogen dan een Amerikaans bedrijf zijn, we zijn ons terdege bewust van het belang van culturele verschillen. We controleren van tevoren hoe groot die verschillen zijn. Als er twijfel is over de culturele ‘fit’ met een bedrijf, nemen we het niet gauw over, maar gaan we liever samenwerken. En als we een bedrijf in het buitenland overnemen, werken we in de regel met lokaal management, niet met expats.”

Verstandig, vindt Boudewijn Gerner, CFO van Imtech. “Cultuurverschillen zijn vaak groot, al zou je dat op het eerste gezicht niet altijd zeggen. Neem de kloof tussen Amerikanen en Engelsen met hun toch minieme verschillen in taalgebruik. Achter het ‘I hear you’ van de Amerikaan gaat een heel andere wereld schuil dan die van de Engelsman met zijn ‘I understand’.”

Groei, cultuurverschillen en andere zaken die groei in de weg kunnen staan of juist bevorderen: het zijn punten die zullen worden uitgediept tijdens een besloten bijeenkomst van Verzion Business en PricewaterhouseCoopers (een verslag staat in het volgende nummer van dit blad, evenals een interview met Fran Shammo).


WINNAARS
De rest van de CFO Day staat vooral in het teken van de vele mogelijkheden tot groei. Dit geldt zeker voor de uitreiking van de CFO of the Year Awards. De drie winnaars zijn stuk voor stuk CFO’s die sterk hebben bijgedragen aan de winstgevendheid van hun bedrijf.

Om te beginnen Ronald van der Mark, CFO van Maxeda (voorheen Vendex KBB). Van der Mark, CFO of the Year (niet-beursgenoteerde ondernemingen), maakte van de gelegenheid gebruik om de lof te zingen van zijn huidige bestaan: buiten de beurs, onder de vleugels van een private equity-firma met ambitieuze doelstellingen:

“Ik ben zeer vereerd met deze prijs. Het is voor mij een erkenning van de goede resultaten die we als retailgroep hebben bereikt sinds we van de beurs zijn. Met steun van onze private equity-investeerders kunnen we ons volledig focussen op waardecreatie voor de winkelketens van Maxeda.”

En dan Cees van Rijn van Nutreco, CFO of the Year in de categorie AMX, AScX & overige. Van Rijn is een van de architecten van de strategiewijziging. De investerings- en desinvesteringskeuzen kwamen tot stand door een strategische en financiële analyse van alle activiteiten in de portfolio, waaraan de CFO een onmisbare bijdrage leverde. Aandeelhouders zijn dankbaar: in 2006 was het totaalrendement voor aandeelhouders 60 procent, het hoogste van alle AEX- en midkapfondsen.

Tot slot Jean-Marc Huët van Numico, CFO of the Year bij de beursgenoteerde ondernemingen. Groei is ook hem niet vreemd. Sterker nog, Numico is een van de snelst groeiende internationale voedingsconcerns. Die groei is vooral te danken aan de huidige strategie om zich te richten op gespecialiseerde voeding met hoge marges.

Huët heeft als lid van het bestuur een belangrijke en actieve rol in de ontwikkeling en implementatie van de ondernemingsstrategie, al spreekt hij daar zelf met de nodige bescheidenheid over. Huët prijst bij de prijsuitreiking zijn team. En hij belooft dat hij de uitgereikte tombstone een mooie, centrale plaats op de financiële afdeling zal geven.

Waarna het VIP Diner kan plaatsvinden, met achtergrondmuziek van pianist Jan Vayne. Halverwege het diner worden er vragen gesteld aan oud-minister van Financiën Gerrit Zalm. Enkele bezoekers laten weten dat ze Zalm de aangewezen persoon vinden om Nout Wellink van De Nederlandsche Bank op te volgen.

Zalm zegt lachend dat hij dat ook wel ziet zitten. Maar dat Jean-Claude Trichet van de Europese Centrale Bank opvolgen misschien een betere optie is. Enkele dagen na die uitspraak wordt bekend dat DSB Zalm heeft binnengehaald als Chief Economist. Ook best een eervolle functie.