Het jaar 2004 is wel het moeilijkste geweest uit de vier jaar dat Roelof Hendriks de functie van CFO bij CSM bekleedt. Het was een jaar waarin alle externe factoren tegenzaten, maar het bedrijf ook min of meer gedwongen in een transitiefase werd gemanoeuvreerd. Er werd een nieuwe weg ingeslagen, met als hoogtepunt de verkoop van de Zoetwarendivisie voor 850 miljoen euro.

CSM zal in 2005 voor de buitenwereld nooit meer hetzelfde zijn. Niet alleen neemt CEO Jaap Vink afscheid, maar analisten en journalisten zullen ook nooit meer een doosje CSM-snoep aantreffen na de analistenbijeenkomst of persconferentie. Dat is verleden tijd. Op de valreep van 2004 kwam het nieuws dat de Zoetwarendivisie van CSM, bekend van Venco, Red Band en Sportlife, voor 850 miljoen euro werd verkocht aan investeringsmaatschappij CVC Capital Partners. Twee maanden eerder was de divisie in de etalage gezet. Gezien de omvang van de acquisitie een supersnelle realisatie van de verkoopplannen. En deze handeling staat binnen CSM niet op zichzelf. Andere onderdelen zijn ook al verkocht, samengevoegd of uitgebreid. Een staaltje van 'geen woorden maar daden', dat aangeeft dat het CSM menens is. CSM heeft ook niet veel keus. In augustus meldde CSM dat de winst over 2004 lager zou uitkomen dan verwacht. De eerdere bandbreedte van 5 tot 10 procent werd bijgesteld tot een 10 tot 15 procent lagere winst dan in 2003. In de kranten werd gesproken van een winstwaarschuwing door achterblijvende resultaten van CSM Bakery Supplies, de bakkerijproductendivisie, en een aanhoudende zwakke dollar. CFO Roelof Hendriks vindt de benaming 'winstwaarschuwing' overdreven en praat liever over een 'winstbijstelling'. Wat niet wegneemt dat het CSM-bestuur blijkbaar zelf ook schrok van de gang van zaken binnen het voedingswarenconcern, want het gaf meteen aan het over een andere boeg te willen gooien. Er werd overwogen om na de verkoop van de levensmiddelentak met merken als Honig en Hak aan het concern Heinz in 2001, nu ook de gehele Zoetwarendivisie met eveneens aansprekende merknamen in de etalage te zetten en zich te concentreren op bakkerijproducten en voedingsingrediënten. Nu, vier maanden later, heeft CSM de daad bij het woord gevoegd. CSM gaat 2005 in als een bedrijf met drie productdivisies in plaats van vier. De groei moet komen uit de nog teleurstellende divisie bakkerij-ingrediënten en -producten, zoals bakkerijmixen, bakkerijmargarines en vriesdeegproducten, die na de verkoop van Zoetwaren verantwoordelijk is voor 80 procent van de omzet, en uit de biochemische divisie actief onder de naam Purac, onder andere bestaande uit melkzuur en melkzuurderivaten. De derde divisie is en blijft de Suikerdivisie. 'WAY POINT ONE' Aan de divisie bakkerij- ingrediënten en -producten is sinds afgelopen augustus al flink gesleuteld, toen werd gemeld dat de resultaten binnen deze productgroep tegenvielen. Verliesgevende of niet langer strategisch geachte onderdelen in Frankrijk en Duitsland werden verkocht, in Duitsland werd de verkoopstaf gereorganiseerd en in de VS de marketing- & salesorganisatie geïntegreerd. Verder verkocht CSM de 39-procentsdeelneming in alcoholproducent Nedalco en nu voor het sluiten van de boeken over 2004 ook de gehele Zoetwarendivisie. CSM hanteert het reorganiseermes rigoureus en in 2005 zal het motto luiden: desinvesteren, herstructureren en groeien. Hendriks: "Het is een trits van maatregelen die wij intern gemakshalve 'Way Point One' genoemd hebben. De komende twaalf maanden zullen we hier heel druk mee zijn. We hebben gekozen voor focus, dus dat houdt in dat we niet desinvesteren omdat we geld nodig hebben, want geld hebben we genoeg. We bestierden echter met een kleine groep vijf divisies - ik reken Bakery Supplies VS en Europa voor het gemak als twee verschillende divisies, omdat het toch twee verschillende takken van sport zijn - en dat is gewoon te veel. Nagenoeg alle divisies moeten internationaal groeien. Om dat te bewerkstelligen moet je naast groeien ook vijf divisies voortdurend herstructureren, en dat kan simultaan gewoon niet op een verstandige manier. De omvang die onze activiteiten nu hebben, is in de afgelopen vijf jaar gecreëerd. Je bouwt en acquireert in een fase dat het goed gaat, en dan komt onvermijdelijk de fase waarin je opnieuw kijkt: waar wil ik me op gaan concentreren, waar heb ik de beste kansen? Wij denken nu dat onze beste kansen liggen in de Bakery Supplies en Food Ingredients (biochemie en suiker), dat is CSM vanaf nu. Dat betekent automatisch dat de divisies die dan niet meer genoemd worden er niet meer bijhoren. Dus dat gold voor Zoetwaren. Daar gold een beetje wat voor heel CSM geldt: prachtig bedrijf, fantastische positie, goede winstgevendheid, maar komt nu in een volgende fase. Het bedrijf moet verder groeien, herstructureren. En dat betekent in die volgorde veel tijd, aandacht en geld. Datzelfde spel moeten wij ook al ergens anders spelen en dan moet je kiezen. Anders ontstaat er een situatie dat je alles half doet en dan mis je kansen." WOELIGE BAREN Woelige baren dus bij CSM, maar voor iemand met een scheepvaartverleden als Hendriks is dat niets nieuws. Misschien kun je wel een beetje zeggen dat Hendriks al vroeg in zijn leven op zoek ging naar woelige baren. Nadat hij in 1977 aan de Vrije Universiteit in Amsterdam afstudeerde in rechten en economie, ging hij op tweeëntwintigjarige leeftijd bij de toen nog niet gefuseerde Amro Bank werken. Hij volgde de kaderopleiding Buitenland. Daarna werd hij, zoals hij het zelf zegt, zomaar nog even zes maanden ambtenaar. Hendriks: "Ik was toen referendarus bij de Rijkspostspaarbank Postcheque- en Girodienst, de voorloper van de Postbank. Mijn taak bestond uit nadenken over hoe de Postbank eruit moest gaan zien, met name de buitenlandse divisie daarvan. Maar goed, een ambtelijke omgeving is iets heel anders dan een niet-ambtelijke omgeving. Dus ik dacht: Ik kan twee dingen doen. Hier blijven, en dan hoort de wereld nooit meer iets van mij, of kijken of ik een andere baan kan vinden. En dat heb ik toen gedaan." Hendriks ging naar de treasury-afdeling van Van Ommeren in Rotterdam. Maakte van 1982 tot 1985 een tussenstap naar het industriële concern Thyssen- Bornemisza, van oorsprong groot in de scheepsbouw, en ging, nadat hij werd teruggevraagd, in 1985 weer naar Van Ommeren. Tot 2000 bleef hij hier, en in die tijd gebeurde er veel. Hendriks: "In 1987 ging Van Ommeren fuseren met Ceteco. Toen dat fout ging heeft men mij gevraagd plaats te nemen in het directieteam van Ceteco. Ceteco werd een debacle voor Van Ommeren, wat leidde tot het aantreden van een nieuwe Raad van Bestuur uit de Van Ommerengelederen, waaronder ik. Ik heb toen enige tijd Ceteco, de handelsdivisie van Van Ommeren, geleid, opgeschoond en in 1993 verkocht aan Borsumij Wehry, dat later weer naar Hagemeyer ging. Hoe het verder liep met Ceteco stond uitgebreid in de kranten. Daarna ben ik bij Van Ommeren doorgegaan op de financiële portefeuille te letten en met name ook de desinvesteringen te begeleiden. Enige jaren later werd ik naast de financiële portefeuille tevens verantwoordelijk voor de scheepvaartactiviteiten." Van Ommeren heeft zich van begin tot eind jaren negentig volledig geconcentreerd op twee onderdelen, opslag en vervoer van natte producten op wereldschaal. Na deze periode bleek dat autonome groei niet zo eenvoudig was. "De discussie ontstond of we niet moesten fuseren met een partner. Dat werd de gedoodverfde concurrent Pakhoed. Daartoe hebben we twee pogingen ondernomen. Vopak (Van Ommeren / Pakhoed) Eén mislukte. Dat was heel lastig, want om alle troepen te mobiliseren voor een fusie en daarna te moeten zeggen: Het was toch niet zo'n goed idee, dat moet je niet te vaak doen. Toen kwam Vopak Twee. Deze fusie lukte wel, maar met een boel tumult eromheen. Als vice-voorzitter van de gefuseerde bedrijven heb ik het een jaar volgehouden. Zakelijk gezien was de fusie een goede zaak, dat is in de jaren daarna ook aangetoond. Maar verschil van inzicht over het te voeren beleid, zoals dat dan deftig heet, heeft tenslotte tot mijn vertrek geleid en uiteindelijk dat van de voltallige Raad van Bestuur. Ik was toen vijfenveertig en ook wel klaar om de bakens te verzetten. Al met al had ik achttien jaar bij Van Ommeren gewerkt." MANIE In 2000 gaat Hendriks als CFO aan de slag bij CSM, een bedrijf dat internationaal actief is in vier markten, of zoals Hendriks zegt, eigenlijk vijf. Heel iets anders dan een bedrijf dat zich alleen op opslag en vervoer richt, zoals Van Ommeren. Hendriks: "Je hebt met een relatief kleine Raad van Bestuur van drie mensen inderdaad behoorlijk wat op je bord liggen. Natuurlijk ligt het directe aansturen en de vingers in de markt hebben vooral bij onze divisiedirecteuren. Maar het is niet zo dat je als Raad van Bestuur alleen maar bestuurt, zo kun je een bedrijf niet leiden. Helaas zijn er nog steeds mensen die denken dat dat wel kan, maar dat is mijns inziens onjuist. Je moet ook op de hoogte zijn van de vakken die bedreven worden. Dat betekent voor een CFO dat hij niet alleen maar waakhond kan zijn. Als je het op die manier zou doen, heb je altijd gelijk. Een CFO heeft namelijk altijd de cijfers aan z'n kant. Er is natuurlijk niets gemakkelijker dan aan de hand van de cijfers tegen je mensen te zeggen wat ze fout doen. Dat is onvoldoende: ik kom uit een school waar werd geleerd dat je het probleem kunt signaleren, maar ook de oplossing moet aandragen. Althans in ieder geval een deel van de oplossing. Dat kun je alleen als je ook iets van het vak begrijpt. Een financiële man die zegt: Ik doe hier de sommen, de systemen, ik heb mijn rapportagelijnen en doe mijn analyses en daar vaar ik op, is niet het type financiële man dat bij CSM mag komen werken. Ik wil graag dat de financiële mensen van CSM nadenken over vragen als: Is een financiële man een 'goalkeeper' of een 'forward player'? Ik wil graag dat ze zelf zien dat ze natuurlijk op goal staan, maar dat er regelmatig meegespeeld moet worden met het team. Ik wil daarmee zeggen dat niet alleen een goede rapportage en goede analyses belangrijk zijn. Ook goed het vak kennen hoort daar voor mij bij en daarmee moet de discussie beginnen. Dus eerst praten over het risico in de markt en niet meteen over de uitkomst van de sommetjes beginnen. Dat doen we bij CSM altijd als laatste." "Maar dat vak kennen wordt je in deze tijd niet gemakkelijk gemaakt", vervolgt Hendriks. "Om het vak goed te doorgronden moet je als Raad van Bestuur, en dus ook als CFO, wel eens het veld in. Meerijden met de truckchauffeur als hij de producten uitrijdt of zo nu en dan met je divisiedirecteuren mee naar de klant. Maar daar heb je als bestuurder steeds minder tijd voor. De hele corporate- governance-rage, of liever gezegd manie, dwingt bestuurders bijna om alleen maar achter hun bureau te blijven zitten. Als je weet wat je tegenwoordig allemaal moet doen in het kader van bijvoorbeeld riskmanagement, ik vind het gewoon een nachtmerrie. Het ergste is dat we dat allemaal wel vinden, maar toch gewoon vrolijk door blijven gaan. Natuurlijk heeft het allemaal een aanleiding. Na alle bedrijfsdebacles in de VS en ook in Nederland moet je met duidelijke afspraken werken, maar het moet niet doorslaan en dat doet het. Het is een illusie te denken dat je een bedrijf met manuals kunt runnen." ONVOLDOENDE De vraag is wel hoe het komt dat met een bestuur dat de vakkennis zo hoog in het vaandel voert en zo dicht op de activiteiten wil zitten, de markt afgelopen augustus toch werd verrast door een 'winstbijstelling'. Hoe kan het dat er een tegenvallend resultaat ontstaat binnen de Bakery Suppliesdivisie? Hendriks: "Les één is dan toch dat we er onvoldoende bovenop hebben gezeten. Dat geldt niet alleen voor de Raad van Bestuur, maar ook voor de mensen direct onder ons. Het bestuur scoort in 2004 geen voldoende, dat is duidelijk. Maar dat hebben we ook naar buiten gecommuniceerd. We hebben aangegeven dat de aansturing toch nog directer wordt en dat we minder reactief moeten zijn en meer proactief. We hebben daar intern stevige discussies over gehad. Les twee is dat we de bakens nu moeten verzetten. We zijn van origine een bedrijf dat met name ingrediënten verkoopt aan de warme bakker op de hoek. Maar de wereld is aan het veranderen, er zijn minder bakkers op de hoek. Tegenwoordig heb je bakkerijketens, industriële bakkerijen, instore retailbakkerijen en restaurantketens als klant. Dat betekent drie belangrijke dingen. Wij moeten onze mensen bij- en omscholen, zodat ze met inkopers van grote klanten kunnen omgaan, wij moeten denken aan andere producten en wij moeten de productiecapaciteit aanpassen. Dat is dus een slag die je op een drietal terreinen moet voeren en daar heb je tijd voor nodig. Dit omschakelingsproces kost tijd, geld en aandacht en zal in eerste instantie ook effect hebben op de winstgevendheid. De financiële markt is nogal ongeduldig. Die denkt meestal dat als je vrijdagmiddag een beslissing hebt genomen, dat het dan maandagmorgen klaar is. Dat zou ik ook geweldig vinden, maar helaas is het niet zo." Bakery Supplies maakt na de verkoop van Zoetwaren zo'n 80 procent van de omzet uit. Je kunt je als bestuurder afvragen of je daarmee niet te veel op één paard wedt. Met een Suikerdivisie die onder druk staat door nieuwe Europese richtlijnen voor de suikerindustrie en een biochemische divisie die er weliswaar veelbelovend uitziet, maar toch nog relatief klein is, wordt CSM de komende jaren wel heel afhankelijk van de bakkerijdivisie. Hendriks: "Allereerst over de Suikerdivisie: ik weet dat de buitenwacht zich zorgen maakt over de discussie die nu gaande is over het nieuwe Europese suikerregime. Ten eerste loopt de discussie nog en staat nog niets vast. Ten tweede zal de uiteindelijke daling van het bedrijfsresultaat van de Suikerdivisie beperkt blijven tot circa 10 miljoen euro per jaar." "De vraag of het omzetaandeel van Bakery Supplies nu niet te groot is, vinden wij terecht. Maar we zijn ervan overtuigd dat Bakery Supplies een wereldambitie kan ontwikkelen. Dat is een van de redenen waarom we Zoetwaren verkopen. Die divisie kan dat niet, want dat is al door anderen gedaan. We zitten met Bakery nog nauwelijks in de emerging markets, Zuid-Amerika, Midden-Oosten, Azië en zelfs amper in Oost-Europa. Maar de ambitie om daar actief te worden hebben we zeker." "De andere kant is de Food Ingredientsdivisie, daar hebben we het prachtige bedrijf Purac, dat een fantastische groei realiseert. Er is inmiddels wel sprake van margedruk, maar dat is ook zeer dollarbepaald omdat we veel in dollars verdienen. Een ander punt is dat in een markt waarin jij zo succesvol bent ook andere spelers komen, daar moet je mee leren leven. Wij hebben op het gebied van de technologie en distributiekracht een enorme voorsprong. Die voorsprong zullen we blijven behouden. Over een aantal jaren zal het omzetaandeel van Bakery Supplies naar ons idee minder zijn. Niet omdat de Bakery minder is gegroeid, maar met name omdat de Food Ingredients-activiteiten autonoom aanzienlijk zijn toegenomen. De groei mag van ons wat harder gaan, dus met name bij deze divisie zullen we zeker ook naar acquisitiemogelijkheden kijken. Alles bij elkaar genomen staat CSM dus voor een uitdaging waar we nog wel een paar jaar mee bezig zijn. En ik denk dat we daar heel goed uit kunnen komen."