Bert Savonije, ASML'We houden niet van verrassingen'

Vertrouwen in financiële medewerkers dat ze doen wat ze zeggen en processen die nauwgezet in elkaar steken. Dat zijn de twee pijlers onder het managementmodel van Bert Savonije, Senior Vice President Control bij chipmachinefabrikant ASML. Daarop bouwde hij het vermaarde fast close, een continue proces van sneller en beter rapporteren

Niet ict-systemen, maar mensen meekrijgen in een proces, heeft de grootste impact in een organisatie. Daar begint volgens Savonije procesverbetering. En in processen en bij medewerkers is meteen ook de grootste winst te behalen. ‘Ook ict-systemen kunnen tijd besparen, maar zijn – als het goed is - eigenlijk een uitvloeisel van processen de al uitgedacht zijn. De meeste waarde heb je als het goed is al gecreëerd, voordat het ict-systeem wordt geïmplementeerd.’

Savonije kan het weten. In zijn functie bracht hij het streven naar world class op de kaart bij de financiële afdeling van ASML, wereldwijd zo’n 120 medewerkers groot. Onderdeel daarvan is fast close, een streven naar snellere interne en externe rapportage zonder daarbij aan kwaliteit in te boeten.

Savonije: ‘Waarom we dat willen? We zitten in een sterk cyclische business. Onze machines kosten gemiddeld 13,8 miljoen euro en in 2006 zullen we er circa 260 verkopen. Als een order niet doorgaat, heeft dat meteen een grote impact op onze financiële situatie. We willen dan ook kort op de bal spelen, weten hoe de business het doet. Om op basis daarvan te kunnen bijsturen.’

Bijvoorbeeld: 90 procent van de fysieke componenten van zijn chipmachines koopt ASML in bij zijn 600 toeleveranciers. Als er bestellingen afvallen, wil het technologieconcern een order  voor onderdelen van machine voor chipfabricage kunnen afblazen.

Inschatten
In totaal heeft ASML 5.300 medewerkers wereldwijd. Het technologieconcern komt naar verwachting dit jaar uit op ongeveer 3,5 miljard euro aan omzet, 18 procent nettowinst en een marktaandeel van plusminus 60 procent. Omdat het om kapitaalgoederen gaat met een zeer hoge waarde en een cyclische business, is die hoge nettowinst geen overbodige luxe, aldus Savonije. ‘Het geeft ons vet op de botten, financiële armslag, voor het moment dat het wat minder gaat in de branche.’

De scherpte van de cyclus is overigens aan het afnemen, constateert de Senior Vice President Control. ‘Meer en meer producten, ook niet luxe goederen, van auto’s tot aan dvd-recorders, worden uitgerust met chips. Onze afhankelijkheid van specifieke toepassingen zoals computers en mobiele telefoons neemt daardoor af en we zijn meer afhankelijk van de wereldeconomie.’

Desondanks gaat het bij de machines van ASML nog steeds om grote bedragen. Kunnen inschatten hoe de business draait en hoe deze zich ontwikkelt in de toekomst, is dan ook van levensbelang. Savonije weet dan ook veel af van de techniek, al hoewel hij meteen aangeeft dat hij geen technicus is. ‘Ik kan een heel eind meepraten en uitleggen hoe de machines werken.’

Dat blijkt als hij volledige uitleg geeft van de modernste machine, de ASML XT: 1700i immersion scanner. Van het proces van lithografie tot aan één van de duurste componenten in de machine, de lens... Savonije weet erover te vertellen.

‘Dat moet ook wel, want bij elke deal die we sluiten zijn we als finance nauw bij betrokken. Je praat al snel over grote contracten. We rekenen niet alleen de kostprijs uit, maar helpen ook mede in het bepalen van de prijsstelling van een machine en zijn als business partner actief in het verkoopproces.’ De basis van de bedrijfsvoering van ASML is de ontwikkeling van de systemen die modulair zijn opgebouwd. Het produceren van de modules wordt geoutsourced.

Vervolgens assembleert ASML de onderdelen om daarna de hele machine te testen en in te stellen. Daarna gaat de machine in onderdelen weer op transport naar klanten waar ASML de machine installeert. Denk aan partijen zoals IBM, TSMC, Samsung en vele Japanse ondernemingen waar het concern aan levert.

Het Veldhovense bedrijf, een spin off van Philips, is geen kleine speler, maar nog niet wijdverspreid bekend bij het grote publiek. Een marktaandeel van 60 procent, in een markt waar ASML in 1984 nog helemaal niet in zat, is indrukwekkend.

ASML is daarbij één van de winnaars, tezamen met de Japanners Canon en Nikon die de rest van de koek verdelen. Amerikanen, die jarenlang grote spelers waren in de markt voor chipmachines, zijn nu niet terug te vinden. Wat heeft ASML beter dan hen gedaan? Savonije: ‘Luisteren naar de klant. En we hebben eerder dan andere partijen Koreanen zoals Samsung en het Taiwanese TSMC serieus genomen. Dat zijn zeer grote spelers geworden.’

Synchroon
Bij een wereldspeler hoort een world class finance afdeling. ‘Ook daar zie je de customer focus terugkomen. Controllers zitten dicht tegen de business aan, maar rapporteren rechtstreeks aan de finance afdeling.’ Daarnaast stroomlijnde Savonije de rapportagecyclus zodanig dat ASML nu zijn interne managementrapportage in zeven dagen op tafel heeft liggen.

De kwartaalcijfers voor de buitenwereld zijn in 18 kalenderdagen klaar en de volledige jaarrekening, door accountant Deloitte gecontroleerd en wel, in 27 kalenderdagen. Daarmee is ASML één van de snelsten ter wereld. Wat zijn de pijlers onder het succes?

Savonije: ‘Allereerst een planning die tot in de puntjes is verzorgd. Daarop staat wie welk deel van de rapportage wanneer moet opleveren. Daarbij hebben we zoveel mogelijk processen die naast elkaar kunnen lopen, ook daadwerkelijk synchroon gezet. Dat klinkt simpel, maar doe het maar eens. Het zorgt er in ieder geval voor dat de ene medewerker niet op de andere wacht en de rapportage naar januari toe een soort bottleneck wordt.

Verder hebben we verantwoordelijkheden zodanig toegewezen dat ieder deel van het jaarverslag een eigenaar heeft. Het zodanig strak managen heeft tot gevolg dat je efficiënt, maar toch betrouwbaar je cijfers kunt produceren. Daarbij doen we aan issue tracking. Dat is continu kijken waar mogelijk problemen zich opdoemen. Zien we ergens halverwege het jaar dat over de financiële verwerking van transacties een discussie zou kunnen ontstaan, dan schrijven we een position paper.

Hoe gaan we als ASML met dit issue om? En dat leggen we voor aan onze accountant, zodat dat probleem vroegtijdig is getackeld. Het voorkomt dat de accountant in het ergste geval onze jaarrekening afkeurt of dat issues zich einde jaar ineens opstapelen waardoor je pas veel later naar buiten kunt met je cijfers.’ ASML diende als eerste zijn jaarrekening 2005 in bij de Amerikaanse beurswaakhond SEC.

Savonije: ‘Dat we zo snel kunnen zijn, is ook het resultaat van iemand toegewijd op de jaarrekening en alles rondom IFRS en US GAAP zetten.’ Daarnaast laat Savonije wet- en regelgeving voor zich werken. De Senior Vice President Control: ‘Compliance.... Niet iedereen is er enthousiast over, maar één ding weet je zeker: het is here to stay. Dan kun je het maar beter zodanig inbedden in de organisatie dat je er profijt van hebt. Als voorbeeld neem ik Sarbanes-Oxley waar ook wij aan moeten voldoen.

De basis daarvan, de controls aantrekken, is goed, maar we zijn met die regelgeving doorgeschoten. Maar goed, we werken er wel mee. Zo kwamen we erachter dat we eigenlijk te weinig controle hadden op derde partijen die we inhuren. Dat terwijl er veel geld is gemoeid met het inhuren van die partijen. We konden als finance afdeling zo de business wijzen op een risico. De business zag op zijn beurt de toegevoegde waarde. Dank, met dat issue ga ik aan de slag. We noemen het SOx-plus. Daarbij gebruiken we de Amerikaanse corporate goverance regelgeving om de business te ondersteunen.’

Het gaat er bij Savonije niet in dat sommige bedrijven pas na twee maanden hun jaarcijfers rapporteren. ‘Dat kan niet efficiënt geregeld zijn. Overigens, met efficiënt regelen bedoel ik niet een leger aan externe krachten inhuren. Daarmee kan iedereen een fast close bewerkstelligen. Nee, operational excellence is het zo efficiënt mogelijk plannen en regelen van de de werkzaamheden met gebruik van de daarvoor nodige medewerkers. Niet meer, maar ook niet minder.’

Op de voet
De planning en de actuals zitten dicht tegen elkaar aan en dat biedt volgens Savonije de nodige flexibiliteit. ‘We kunnen daardoor marktontwikkelingen op de voet volgen. De grootste fout zou zijn als je met een miljard euro aan voorraad zou blijven zitten. Dan heb je iets niet goed gedaan, een ontwikkeling niet zien aankomen. Omdat we in een cyclische business zitten, proberen we ook in onze arbeidskracht een flexmodel aan te brengen.

Doel is dat we daarin 30 procent kunnen fluctueren. Dat betekent niet alleen een deel flexibele arbeidskrachten inhuren, maar bijvoorbeeld ook het opsparen van uren in een urenbank. Die uren kunnen vervolgens als het rustig is weer worden opgenomen.’

Het veranderingsproces richting een flexibele, maar ook strak aangestuurde organisatie is een continu proces. Savonije: ‘Ik ben daar in 1995, toen ik aantrad, mee gestart, vlak voor de beursgang in januari 1996. Toen was de omzet nog 400 miljoen euro, een heel ander bedrag dan de 3,5 miljard euro nu. Destijds gaf ik al aan dat de jaarrekening eind januari zou kunnen verschijnen. De CFO keek me toen verwonderd aan, maar we hebben het voor elkaar gekregen.

De noodzaak om te vervroegen kwam ook uit onverwachte hoek. We wilden niet op dezelfde dag als Philips het verslag publiceren en eerder zijn dan Intel, anders konden we het effect op de koers niet meten. Dat betekende meteen dat er druk kwam op de productie van het pakweg 150 pagina’s tellende rapport. En dat is prima, want daarmee gaat het ook efficiënter. Uitgangspunt is blijft overigens zorgvuldigheid. En ook: geen verrassingen. Daar houden we hier niet van.’

Bert Savonije
Leeftijd: 45
Bedrijf: ASML
Functie: Senior Vice President Control
Opleiding: RA
Loopbaan: carrière in 1979 begonnen in de accountancy waarvan 5 jaar op Curaçao, via een Europese controllers job voor een Amerikaans bedrijf. 11 jaar geleden begonnen bij ASML als Chief Accountant en later doorgegroeid naar de huidige functie. Verantwoordelijk voor financiële administratie en interne en externe reportages, control, financiele planning en belastingen
Hobby’s: Golf, verre vakanties en motorrijden
Hoeveel fte in financiële functie: 120
Financiële systemen: SAP
Typering finance team: ‘Een relatief jonge, gemotiveerde, hoogopgeleide groep mensen, die op een professionele, creatieve en pragmatische wijze werkt aan enerzijds compliance gerelateerde  activiteiten en anderzijds functioneert als businesspartner ter ondersteuning van de verdere groei van ASML.’
Issues finance team: ‘Voor de rest van 2006 is de grote uitdaging om SOx compliant te worden. In 2007 willen we SOx verder invoeren, zodanig dat we er meer businessvoordelen uit kunnen halen. Daarnaast gaan we versneld verder werken aan efficiëntie- en kwaliteitsverbetering om onze World Class Finance doelen te realiseren.’