Bert Moser (Unica): "Informele organisatie veel krachtiger dan formele"

"Ik heb hier geleerd hoe belangrijk de menselijke factor is. Dat is bepalend geweest voor mijn vorming als financial", aldus CFO Bert Moser, doelend op de menselijke relaties die schuilgaan achter cijfers en spreadsheets.

Dit jaar wordt voor de derde keer de felbegeerde CFO award Familiebedrijven uitgereikt tijdens de FM Dag. Deze aparte award naast de CFO Awards is op zijn plaats, omdat familiebedrijven een hele andere dynamiek kennen dan corporate of private equity-owned bedrijven. Een van de bijkomende uitdagingen is omgaan met de grote emotie die typisch in een familiebedrijf zit. Dat vraagt om een bijzondere behendigheid van de financieel directeur. Eén van de genomineerden is Bert Moser, CFO bij Unica.

Hij studeerde bedrijfseconomie en rondde een MBA-opleiding af, maar zijn eerste functie was geen financiële. “Ik begon als trainee bij Stegeman (toenmalig eigenaar was Hendrix voeders) en moest de arbeidsduurverkorting binnen het bedrijf invoeren”, vertelt Moser. 

Hoewel het vanuit die functie niet voor de hand lag om door te groeien naar een CFO-functie, legde hij in deze periode een belangrijke basis voor zijn carrière. “Ik heb hier geleerd hoe belangrijk de menselijke factor is, hoe een informele organisatie werkt en dat die krachtiger is dan een formele. Dat is bepalend geweest voor mijn vorming als financial”, aldus Moser, doelend op de menselijke relaties die schuilgaan achter cijfers en spreadsheets. 

Toen hij moest kiezen om zijn carrière voort te zetten in HR of Finance, besloot hij toch de overstap te maken en kwam bij Philips terecht. “Het was een ideale leerschool om een goede financial te worden, want je komt met alles in aanraking binnen zo’n groot bedrijf. Maar het was wel wat bureaucratisch georganiseerd en ik miste de interactie met de markt. Daar krijg ik energie van.” 

Geen artikelen gevonden.


Moser besluit dat zijn volgende carrièrestap buiten Philips ligt en komt eind jaren ’80 in contact met Daan van Vliet.  Hij had in 1982 het installatiebedrijf overgenomen van zijn vader, die Unica in 1953 startte, en zocht een leidinggevende voor de financiële administratie. Wat Moser toen niet kon bevroeden was dat hij er inmiddels bijna 30 jaar zou werken en mee zou (ver)groeien met het bedrijf. Want groeien deed Unica de afgelopen decennia.

“Destijds waren er zo’n 200 man in dienst en was het een moeilijke tijd, met veel werkloosheid en een hoge inflatie en rente”, blikt Moser terug. “Maar Van Vliet had een ambitieus plan om Unica in tien jaar uit te bouwen tot een grote speler in de markt. Dat leek op het eerste oog weinig realistisch voor een klein regionaal installatiebedrijf, maar ik merkte dat hij een echte ondernemer was en helemaal gepland had hoe hij dat wilde gaan doen.”

Van Vliet was destijds midden dertig en Moser eind 20 en geen van beide had verstand van acquisities. Toch zouden ze in de jaren die volgden zo’n 25 bedrijven overnemen. Daar ontwikkelden ze een vaste methode voor. “Elk dorp of stad kende zijn eigen familiebedrijf. In de jaren ’90 is het ons gelukt om een landelijk dekkend netwerk te ontwikkelen. Daar ontwikkelden we een vast stramien voor: we kochten bedrijven niet in één keer, maar in drie tranches. Het personeel in familiebedrijven is vaak zeer loyaal aan de eigenaar en ze voelen zich anders echt verkocht. Door een langzamere overgang verloopt zoiets veel soepeler: de baas bleef nog een tijd de baas.”

Daarnaast stimuleert deze manier dat synergievoordelen ook daadwerkelijk gerealiseerd worden; de eigenaar profiteert er namelijk zelf van mee. “Hij verdient aan de waarde creatie tijdens de periode met Unica. We lieten de ondernemer de vrijheid om de synergie in eigen tempo te realiseren, maar dat liep vrijwel automatisch. Alle bedrijven die we zo overnamen verdubbelden hun omzet in vijf jaar.” De financiële rapportage werd vanaf dag één gelijkgeschakeld met Unica en binnen een shared service model gebracht; alle financiële staf werd uit de vestigingen gehaald. 

Rond 2000 had Unica een landelijk dekkend netwerk gerealiseerd en werd de focus verlegd naar het creëren van onderscheidend vermogen. “Naast de commodityactiviteiten zijn we ons gaan richten op gespecialiseerde activiteiten die een aanvulling waren op de core. In zulke nichemarkten wilden we topposities verwerven”, vertelt Moser. Unica begon gespecialiseerde bedrijven op te kopen of startte ze zelf, bijvoorbeeld datacenters, bedrijven op het gebied van energie en duurzaamheid en systeemintegratie, ict, en industrie. In 2015 werd Hellemans gekocht en ook op het moment van spreken is Moser bezig met het afronden van de aankoop van een bedrijf dat actief is in de industrie. “Daarmee is Unica nu een bedrijf met 3 pijlers: projecten (commodity) en renovaties, een pijler met maintenance en een cluster met gespecialiseerde bedrijven.”

De groei die Unica heeft gerealiseerd betekent niet dat er nooit tegenwind was. Ook Moser heeft veel last van de crisis gehad. “In 2011 klapte het resultaat hard terug. Dat was aanleiding om het bedrijf fundamenteel anders te organiseren. Er was een enorme vraaguitval en een structureel overschot in de utiliteitsmarkt”, memoreert Moser. “Terwijl we voor de crisis net bezig waren om de ‘war of talent’ het hoofd te beiden. We hadden net onze flextail afgebouwd in de veronderstelling dat de crisis maar een paar jaar zou duren. Dat bleek een misrekening.” 

Geen artikelen gevonden.


Er werd besloten dat Unica, dat zeer decentraal georganiseerd was, meer een mix moest worden van centraal en decentraal. Hieruit ontstond ook het model met de drie pijlers. “Met name de risicovolle tak van grote projecten was een belangrijke oorzaak van de teruglopende resultaten. Om daar meer controle over te krijgen hebben we voor afbouw van die activiteiten gekozen. Het deed pijn in het hart om dat te laten krimpen.” De afbouw en het investeren in recurring business en onderhoud waren belangrijke strategische wijzigingen waar Moser zich de afgelopen jaren mee bezig hield. “Het was een majeure operatie. Misschien niet voor de buitenwereld, maar in de organisatie zeker. Bijna 900 mensen veranderden van kostenplaats.”

De samenwerking met de familie loopt in zulke moeilijke processen bijzonder goed. “Van Vliet is een zeer betrokken en intelligent persoon. Hij heeft de strategische keuzes altijd ondersteund, omdat hij als ondernemer de marktsituatie goed kent en aanvoelt. De waarde van de onderneming wordt meer dan voorheen bepaald door recurring activiteiten. Mijn rol als CFO was het terugdringen van risico’s. Het terugschroeven van de projecten deed pijn en was risicovol. Als je krimpt van 275 miljoen naar 230 miljoen moet de krimp daar wel stoppen, anders moet je verder snijden.” 

Vanaf 2015 trekt de markt weer aan. Waar Unica in 2013 onderaan de streep voor het eerst in 30 jaar een klein verlies maakte – wat met de reorganisatie te maken had; operationeel draaide het wel winst – herstelde het resultaat in 2014, het jaar waarin er ook een nieuwe CEO kwam. De erop volgende twee jaar verdubbelde de winst. Daan van Vliet, die in 2013 nog even terugkwam als directielid, is nu alleen als commissaris nog betrokken. “Het is nooit een familiebedrijf geweest dat op zondag de beslissingen nam. Ik heb veel bewondering voor Van Vliet, die zowel emotioneel betrokken als professioneel is.”

Lees hier de verhalen van de andere genomineerden en andere topsprekers van FM Dag 2017