Albert de Vink, CFO Ad van Geloven: 'Zoeken naar synergie en toegevoegde waarde'

Ad van Geloven mag zich met sterke merken als Mora en Hebro met recht de snackkoning van Nederland en België noemen. Voor de verbreding en verdieping van het assortiment deed het bedrijf enkele grote en succesvolle overnames. Financieel Directeur Albert de Vink heeft sinds zijn aantreden begin 2002 de nodige analyses moeten doen om de groei in goede banen te leiden. 'De financiële functie bij Ad van Geloven is sterk gefocust op marges.'

Recentelijk werd een stijging gemeld van de verkoop van kroketten en bitterballen. Is de recessie goed voor Ad van Geloven?
‘De omzet valt in ieder geval niet terug. We hebben vorig jaar zelfs een paar procent omzetstijging geboekt. Ook in volume ervaren we ondanks de recessie een lichte stijging. Je kunt dus stellen dat dit een gunstige business is in tijden van crisis. De resultaten blijven veelal stabiel.’

Wat voor strategie hanteren jullie?
‘Naar de toekomst toe willen we een bescheiden groei realiseren in zowel de retail- als horecamarkten. Dit doen we door sterk klant- en servicegericht te zijn in zowel kwaliteit als kwantiteit. Ook verbreding en verdieping van ons assortiment speelt een belangrijke rol. We hebben de afgelopen jaren verschillende grote merken verworven waaronder frikadellenfabriek Van Lieshout Snacks en Mora, beide van Unilever. In ons segment zijn we nu de grootste in Nederland en België.’

Hoe zit de financiële functie in elkaar in uw organisatie?
‘Ad van Geloven heeft vijf locaties waar de productie plaatsvindt. Onze vestigingen in Maastricht en Mol (België) hebben een zelfstandige boekhoudafdeling. Finance en ICT worden centraal aangestuurd vanuit het hoofdkantoor in Tilburg. De financiële functie bij Ad van Geloven is sterk gefocust op marges. Van onze circa 850 SKU’s weten wij exact wat het product kost en welke marge erop zit. Hier wordt strak op gestuurd.’

Hoe zou u uw eigen rol in de organisatie omschrijven?
‘Als een centraal figuur aan de financiële kant. Dat betekent dat ik zowel Finance en ICT direct aanstuur. Ik zie mezelf ook heel sterk als ondernemer. Ik moet meegaan met de ondernemerscultuur die wij hier hebben. We hebben wekelijks directieoverleg en vanuit mijn rol ondersteun ik de directie met financiële kennis en achtergrond. Ook draag ik zorg voor de complete inrichting van de administratieve organisatie wat rakend is met alle andere processen en functies. Ten slotte heb ik een externe functie naar onder meer de banken en aandeelhouders.’

Hoe is de strategie van uw bedrijf opgenomen in de planning- en controlcyclus?
‘De planning wordt geïnitieerd vanuit de Verkoop Binnendienst. Vanuit hen krijgen we statistische informatie aangeleverd over speciale acties en afleveringen. Daarmee voeren we controle uit over de voorraadniveaus. We hebben een groot aantal producten, waaronder verschillende private labels. Door te werken met statistische informatie over afleveringen kunnen we de voorraadniveaus besturen die weer beïnvloed worden door acties. Onze strategie is hierin dus heel klantgericht.’

Hoe efficiënt is de planning & controlcyclus en waaruit blijkt dit?
‘Efficiency wordt bereikt door uniforme systemen waarmee we snel de benodigde informatie hebben. Bijvoorbeeld als ergens een grondstofprijs daalt weten wij dat meteen. Door een snelle en effectieve informatiestroom en hele korte lijnen kunnen we hier direct de consequenties van zien. Uniformiteit is erg belangrijk voor ons. Daarom hebben we bij de overname van Mora al hun hard- en software naar onze systemen getransformeerd. Als gevolg kunnen we heel snel schakelen.’

Is de focus van de financiële functie gewijzigd sinds het begin van de kredietcrisis?
‘Er wordt iets meer gelet op liquiditeiten en debiteuren. Deze zaken verdienen nu extra aandacht, maar verder is er voor mij nauwelijks iets gewijzigd. We draaien nog steeds goed en binnen budget.’

Hoe spelen jullie in op trends, zoals de toenemende focus op gezondheidsproducten?
‘We spelen er wel op in. Zo werken wij op verzoek van de klant aan producten met minder vet en zout. We kunnen producten magerder maken. Over of dat ook lekker is heb ik zelf ernstige twijfels. Snacken moet fun zijn. Dat doe je gezellig met het gezin of onderweg. Dat doe je niet elke dag, maar als je een of twee keer per week een kroketje eet moet het wel lekker zijn. Als we de vetten en zouten eruit halen vind ik hem niet lekker meer, maar we kunnen het natuurlijk wel.’

Welke bijdrage levert u in de ontwikkeling, omvang en kwaliteit van de business portefeuille?
‘Een belangrijke bijdrage. Bij bijvoorbeeld een overname kijk ik of het bedrijf past in de financiële doelstellingen zoals wij die kennen. Dat doen we door de financiële data van een target te projecteren aan onze eigen data en boekhouding. Daardoor kunnen wij zien of de marges voldoen aan de door ons gestelde criteria. Ook kijken we waar het targetbedrijf zijn winsten maakt en of wij dat binnen onze mogelijkheden kunnen verklaren. Uiteindelijk gaat een overname om synergie. Door ons eigen financiële plaatje over dat van de target te leggen, kunnen we bepalen in hoeverre we synergievoordelen kunnen halen. Na een overname passen we het bedrijf zo snel mogelijk in ons eigen systeem. Daar komt een hoop bij kijken voor de financiële functie. Alle logistieke en administratieve stromen moeten geïntegreerd worden in onze eigen systemen. Dit proberen we snel te doen. We willen namelijk dat de klant er niks van merkt. Hier zijn we inmiddels heel ervaren in. Mora hebben we met een gedreven team in zeven maanden volledig geïntegreerd.’

Een groot deel van jullie assortiment is verworven door overnames. Hoe bepaalt u vanuit financieel oogpunt of een overname een verstandige strategische stap is?

‘Dat doen we door de informatie in de vorm te krijgen die we gewend zijn, zodat we die informatie goed kunnen beoordelen. Hoe verhoudt die business zich tot onze eigen bestaande business? Hoe liggen de marges? Deze moeten sterk overeenkomen voor een succesvolle overname. We distilleren daarom de data en zoeken naar synergie en toegevoegde waarde. Ook de cultuur moet min of meer hetzelfde zijn, wat aanpassingen daargelaten.’

Waar kan het misgaan?
‘Bij de analyse zijn er allerlei zaken die je over het hoofd kan zien. In ons geval bijvoorbeeld rond het logistieke gedeelte. Gelukkig hebben we met de overname van Van Lieshout Snacks in 2002 veel ervaring opgedaan. Daardoor is de integratie van Mora – een groter bedrijf dan ons – heel soepel verlopen. Het maakt niet uit hoe groot het over te nemen bedrijf is, zolang je maar in staat bent de continuïteit te waarborgen.’

Wordt er ook aandacht besteed aan portfolioanalyse om de kwaliteit van het portfolio te evalueren en hoe wordt dit gedaan?

‘Hier besteden wij zeker aandacht aan. Ons productportfolio verdiepen en verbreden doen we enerzijds op gevoel. Anderzijds wordt er sterk naar de consumentbehoeften gekeken. Finance doet de kostprijsberekening en geeft aan waar de beste marges liggen.’

Hoe wordt er gebruik gemaakt van (statistische) informatie om de business performance in de toekomst te verbeteren?
‘Dit doen we door de omzet per klant nauwlettend te volgen. Ook de rendementen per fabriek worden op de voet gevolgd. Onze business performance hangt mede samen met waar we de investeringen naar alloceren. Zo gebruiken we een deel voor efficiencyverbeteringen om het snelste rendement te halen.’

Welke ambities heeft Ad van Geloven voor de toekomst?

‘We zoeken continu naar optimalisatie. Een voorbeeld hiervan is een product van de ene naar de andere fabriek te schuiven. Zo komen we tot de goedkoopste werkwijze. Het is een continu verbeterproces.’

Wat doet u binnen uw organisatie om risico’s te beheersen?
‘Dat doen we onder meer door centraal de kasstroom te beheersen. Een ander voorbeeld is zorgdragen voor goede kwaliteitscontroles voor binnengekomen grondstoffen. We kennen bij Ad van Geloven korte lijnen en goede communicatie zodat snel beoordeeld kan worden of een bepaald issue, zoals het stijgen van een grondstofprijs, belangrijk voor ons is.’

Gebeurt er momenteel veel op macroniveau waar jullie mee te maken krijgen?
‘Ja. Vorig jaar bijvoorbeeld hebben we een forse stijging van grondstofprijzen ervaren. Dat dwingt ons weer om prijsverhogingen door te voeren. Een aantal prijzen ontspant nu weer een beetje, maar andere blijven stijgen door externe factoren. Normaal zijn onze prijsstijgingen redelijk beperkt, maar vorig jaar hebben wij een vrij forse moeten doorvoeren. Onze klanten moeten dat dan accepteren.’

Als de mensen maar blijven consumeren?
‘Dat hopen we natuurlijk wel!’

PERSOONLIJK
Naam: Albert de Vink
Functie: Financieel Directeur
Leeftijd: 47
Opleiding: Economie
Loopbaan: Werkte onder meer in financiële rollen bij aluminiumproducent Alusuisse en bij de visdivisie van het Ierse Greencore, destijds ook moederbedrijf van Ad van Geloven. Bij de verzelfstandiging van Ad van Geloven in 2001 ging De Vink mee als Financieel Directeur.
Hobby’s: Gezin en golf
 
TEAM
Omzet: 200 miljoen euro
Aantal medewerkers totaal: 950
Aantal medewerkers in financiële functie: 16
Typering team: Platte structuur, korte lijnen, centraal gestuurd vanuit Tilburg, efficiënt ingericht.
Belangrijkste issues: Jaarafsluiting 2008 met alle nieuwe bv’s erbij, rapportage naar de nieuwe aandeelhouder Lion Capital toe, optimalisatie van de automatisering.
Financiële systemen: Microsoft NAV(ision)