Afscheid van de unbalanced business scorecard

In de afgelopen jaren heeft performancemanagement bij Ordina handen en voeten gekregen. CFO Hans den Hartog was nauw betrokken bij de invoering van de business scorecard, de KPI's en wat dies meer zij. En uitgerekend de financiële topman van Ordina waakt ervoor blind te sturen op financiële kengetallen. "Dan stuur je al gauw op kosten. Daar is niets mis mee, zeker niet in tijden van economische tegenwind. Maar in betere tijden is het veel te beperkt."

Aanbieders van IT-diensten zijn niet te benijden. Allemaal hebben ze een klap gekregen van de ingestorte markt na de millenniumwisseling, toen bedrijven en overheden hun IT-budgetten drastisch inkrompen. De markt trekt weer aan, maar klanten zijn veel kritischer dan in de jaren dat het allemaal niet op kon. Als het even kan, moet IT niet alleen goedkoper, maar ook beter. Value for money en Return on investment zijn het devies.

Ordina is zich van die mentaliteitsverandering van afnemers terdege bewust. Het bedrijf heeft in de afgelopen jaren de strategie aangescherpt. “Wij verwachten dat er twee typen ICTbedrijven gaan ontstaan in Nederland. Het eerste type houdt zich bezig met de infrastructurele zaken, zoals werkplekbeheer, rekencentra en netwerken. Het tweede houdt zich bezig met ‘content’ oftewel de business van de klant”, zegt CFO Hans den Hartog. Ordina past in de tweede groep: “Wij zijn sterk op een aantal specialistische deelterreinen.” Den Hartog noemt consulting, computersystemen ontwerpen, bouwen, integreren en onderhouden als belangrijkste activiteiten. Sinds vorig jaar richt Ordina zich ook op het overnemen van gehele bedrijfsprocessen voor financiële instellingen, business process outsourcing. En bedrijven die IT-werk willen uitbesteden naar een lagelonenland kunnen Ordina de regie in handen geven. Ordina werkt onder andere samen met het Indiase IT-bedrijf Wipro.

De gemeenschappelijke noemer van al deze activiteiten? Dat het gaat om hoogwaardige dienstverlening, die de kern van de business van de klanten raakt. Interactie met de klant is dan essentieel, aldus Den Hartog. “En dus kun je als dienstverlener waarde toevoegen. Als je tenminste dichtbij bent, de cultuur   van je klant begrijpt, inzicht hebt in zijn strategische doelstellingen, noem maar op. Kortom, als je de klant ‘verstaat’.” Voordeel van het type diensten dat Ordina biedt is ook dat de afnemers – hoofdzakelijk financiële instellingen en overheden, in Nederland en België – niet van de ene op de andere dag naar een concurrerende aanbieder zullen overstappen. En dat is precies de bedoeling, zegt Den Hartog. “Het is een van onze strategische doelstellingen om minder kwetsbaar te worden. Dat hopen wij onder andere te bereiken door onze afhankelijkheid van conjuncturele schommelingen te beperken. Wij streven er daarom bijvoorbeeld naar om 30 tot 35 procent van onze omzet uit langlopende contracten te halen.” Den Hartog noemt contracten voor het beheer van applicaties, waarvoor in de regel contracten van drie tot vijf jaar worden afgesloten, en contracten voor business process outsourcing, waar een contractsduur van zeven jaar niet uitzonderlijk is. “Je omzet loopt al die jaren door, ook als andere activiteiten klappen krijgen. We willen overigens nadrukkelijk niet alleen langetermijncontracten. Die bieden wel stabiliteit, maar snelle groei tijdens economische bloei is alleen mogelijk als je ook projecten aanbiedt en andere conjunctuurgevoelige diensten.”

Door zich te concentreren op een paar hoogwaardige diensten voor een duidelijk afgebakende markt heeft Ordina gebroken met het verleden. In de jaren negentig was het weinig meer dan een samenraapsel van kleine bedrijven die vanuit de historie een grote autonomie hadden. Wie er van een afstand naar keek, zag weinig verschil tussen deze bedrijven – want inhoudelijk leken ze sterk op elkaar –, maar ondertussen werden ze allemaal op een eigen manier aangestuurd. Zelfs de rapportages aan het topmanagement verschilden van bedrijf tot bedrijf. In de afgelopen jaren is van deze min of meer losse onderdelen een geheel gesmeed.

RUGGENGRAAD Belangrijk onderdeel hierbij was de invoering van een uniform rapportagesys-teem voor het gehele bedrijf, waardoor de interne informatievoorziening aanzienlijk is geprofessionaliseerd en het bedrijf ook beter kan worden aangestuurd. De ruggengraat hiervan is een eigen datawarehouse en een financieel administratief systeem van SAP. Dit is verrijkt met business-intelligencesoftware van Cognos voor planning en rapportage. “Een logische stap in de verbetering van de organisatiebesturing. Het planningsproces leunde enkele jaren terug nog sterk op Excel. Het was telkens weer een oeverloze klus om alles geüpdatet en geconsolideerd te krijgen. Nu hebben we een koppeling met het primaire managementinformatiesysteem. Hierdoor is het gemakkelijk om goed onderbouwde analyses en planningen te maken.”

“Het planningsinstrument stelt ons in staat een rolling forecast van 16 maanden te introduceren waarmee het management verder naar voren kan kijken. Daardoor hebben we in september al een eerste bespiegeling van het komende jaar. Hiermee kunnen we gaan ‘tailoren’, door, op basis van onze visie op de markt en onze ambitie, aan de knoppen in het model te draaien. Hebben we bijvoorbeeld in het budget voldoende rekening gehouden met onze ambities, zoals groei en prijsontwikkelingen, of wat gebeurt er als we de salarissen verder verhogen? De focus komt hiermee weer op onze business te liggen in plaats van op de getallen. Ook kan het management zich gemakkelijker op toekomstige ontwikkelingen richten in plaats van te sturen met rapporten die vooral iets over het verleden zeggen.”

Het CPM-systeem van Ordina maakt gebruik van rapportages die zijn gebaseerd op een klassieke ‘balanced business scorecard’ die het bedrijf vanuit verschillende perspectieven belicht. De financiële resultaten komen in de scorecard aan bod en daarnaast is er oog voor het ‘innovatieperspectief’, het ‘medewerkersperspectief’ en het ‘klantenperspectief’. De gedachte achter de scorecard is dat financiële doelstellingen op termijn alleen kunnen worden bereikt met tevreden klanten, goede diensten en producten en tevreden medewerkers. Dit zijn de vier pijlers waarop een gezonde bedrijfsvoering rust.

Om het bedrijf te kunnen sturen zijn voor elk van deze vier perspectieven ‘kritische prestatie-indicatoren’ (KPI’s) nodig – kwantitatieve en meetbare maatstaven. Alleen dan kan het overgaan tot prestatiemeting, en alleen dan kan het vaststellen wat beter moet. En alleen dan kunnen maatregelen ter verbetering plaatsvinden. Want om met Peter Drucker te spreken: je kunt alleen managen wat je kunt meten.

DWANGMATIG De implementatie van het CPM-systeem was een intensief proces. “Met de invoering van SAP kregen we opeens vreselijk veel data. Zo veel data dat je, als je er niet slim mee omgaat, per saldo nog niks hebt. We zijn toen gaan nadenken over de kengetallen die we uit dat systeem willen halen voor de dagelijkse operatie, maar ook voor de onderliggende trends. Waar gaat dit naar toe? Daarmee hebben we eerst maar gewoon een aantal standaardrapporten samengesteld.

Vervolgens hebben we die de organisatie voorgehouden: Wil je dit nou? Belangrijk is geweest dat CEO Ronald Kasteel en ik, in de maandelijkse monitoringgesprekken met de verschillende bedrijfsonderdelen, haast dwangmatig naar de kengetallen en CPM-rapporten zijn gaan kijken. Daardoor dwing je het management hier ook scherp op te worden. De kengetallen zijn geen hogere wiskunde; het zijn dingen die het management zelf ook wil weten. Natuurlijk hebben wij als raad van bestuur een beslissende invloed gehad op de totstandkoming van de KPI’s. Maar ‘de tent’ moet er ook wat aan hebben. We willen cijfers waar iedereen zich in kan vinden en iets mee kan, zonder gefrut met spreadsheets.”

Een complicerende factor was dat Ordina sinds jaar en dag veel andere ondernemingen overneemt. De laatste jaren zijn acquisities iets minder belangrijk dan voorheen, toen de omzetgroei in een jaar soms wel voor de helft te danken was aan overnames. “Nog altijd vormen acquisities een belangrijk instrument om te versnellen. Maar wij zoeken wel heel gericht naar bedrijven die gespecialiseerd zijn in een bepaalde technologie of sterk zijn op bepaalde markten. In generieke bedrijven die ook iets doen in IT zijn we niet geïnteresseerd.” Het kan tot anderhalf jaar duren voordat een overgenomen bedrijf ‘op SAP’ wordt getild, zegt Den Hartog, waar hij aan toevoegt dat het wel al direct na de verkoop data moet aanleveren voor de in- en externe rapportages van Ordina, en in die zin dus wel al vanaf dag 1 deel uitmaakt van het bedrijfsbrede performancemanagementsysteem.

METERTJES Bij Ordina zijn in de loop van de tijd wel twintig KPI’s ontwikkeld, zegt Den Hartog, van de kengetallen die voor de winst-en-verliesrekening van belang zijn, via cijfers over prestaties van medewerkers (“We zijn nu eenmaal een urenbedrijf”) en commerciële informatie over klanten en projecten tot verwachte omzet uit nieuwe opdrachten etcetera. Per divisie, per afdeling, per medewerker kunnen de KPI’s verschillen. “Uiteindelijk beschikken we voor elke medewerker over zijn facturabele uren, zijn bijdrage aan de projecten waaraan hij heeft meegewerkt en zijn bijdrage aan de brutomarge. Bij de KPI’s wordt de strategie voor zover mogelijk duidelijk operationeel gemaakt door ‘gericht metertjes te zetten bij onze strategische doelen”, aldus Den Hartog. “Daarom wordt bijvoorbeeld ook bijgehouden hoeveel van onze contracten voor de lange termijn zijn afgesloten: om te bepalen of we de beoogde 30 procent wel halen en om eventueel bij te sturen met acties op collectief of individueel niveau.”

Veel bedrijven hebben moeite om in de balanced scorecard een goed evenwicht te creëren tussen de verschillende perspectieven. Ook bij Ordina was de scorecard aanvankelijk nog onvoldoende ‘balanced’, zegt Den Hartog. “Ordina is van oudsher een strak financieel geleid bedrijf. Dit kwam tot uitdrukking in de nadruk op het financieel perspectief van de balanced scorecard. Ook de kengetallen in de andere perspectieven waren vaak financieel gerelateerd. Zo zat de groei van het aantal medewerkers er wel in, maar de medewerkertevredenheid niet, terwijl wij dit wel heel belangrijk achten. Hetzelfde geldt voor het klant- en innovatieperspectief.”

“Door een te sterk financieel perspectief stuur je al gauw op kosten. Daar is niets mis mee in tijden van economische tegenwind, zoals we die in 2002 en 2003 meemaakten. Bovendien hebben we ondanks ons toen nog vrij beperkte CPM-systeem vroegtijdig maatregelen genomen om de recessie door te komen. Eind 2001 zagen wij de markt wegzakken en hebben we als eerste IT-dienstverlener grootscheepse ontslagen doorgevoerd. Aanvankelijk stuitte dit op veel onbegrip, maar later hebben we gelijk gekregen en is iedereen in de branche ons achternagegaan met afslankoperaties. Een belangrijke indicatie waarop wij onze sombere prognoses baseerden, was dat opdrachten opeens werden afgezegd. Met andere woorden: geen financiële informatie, maar een ontwikkeling die daaraan voorafgaat.”
Inmiddels is de ‘onbalans’ in de business scorecard er volgens Den Hartog wel uit. Het innovatieperspectief is nog wel wat onderbelicht. “Maar het is voor een dienstverlener als Ordina ook moeilijk om innovatie goed te meten. Wat verstaan we er precies onder? Innoveren is voor ons vooral nieuwe proposities aan de markt aanbieden. Proposities die bestaan uit kennis en vaardigheden die afkomstig zijn van verschillende bedrijfsonderdelen. In die richting zoeken we het. Maar we zijn nog wel even bezig voordat we dit in KPI’s hebben vastgelegd.”

Desondanks is de scorecard nu beter dan vroeger toegesneden op een economische opleving. “Vooral de data voor het ‘klantenperspectief’ zijn sterk uitgebreid. We kunnen nu bijvoorbeeld beter ‘must win-opportunites’ identificeren – grote, lucratieve opdrachten – en dat is zeker nu belangrijk, nu klanten veel scherper inkopen dan vroeger en daarom met minder partijen zaken willen doen.”

Aanvankelijk leek de business scorecard nogal eens zijn doel voorbij te schieten en was het hogere kader veel geïnteresseerder in de informatie die het systeem voortbracht dan de lijnmanagers – terwijl die toch nuttige stuurinformatie aan alle rapporten en KPI’s konden ontlenen. Maar dat is er in de loop van de tijd wel ingesleten: “door de rapporten maand in, maand uit te gebruiken en mensen te confronteren met informatie eruit. Dan gaat het wel snel.”

Wel onderkent Den Hartog het gevaar dat het enthousiasme voor de scorecard wegebt. “Je moet ook altijd kritisch blijven op wat je hebt en wat je gebruikt. We hebben meegemaakt dat een aantal rapporten weinig werd gebruikt. Dan moet je als bestuur samen met de betrokken lijnmanagers eens goed kijken of dat terecht is of niet, en beoordelen of je moet stoppen, de informatie moet indikken of een andere aanpassing moet doorvoeren. We zijn nu weer bezig onze scorecard aan te passen met nieuwe KPI’s voor onze business process outsourcing en onze andere activiteiten met een langetermijnkarakter. Die businessmodellen zijn net weer even anders dan van een projecten- en urenbedrijf. Van tijd tot tijd moeten scorecard en rapporten nu eenmaal worden onderhou den, zeker in de dynamische omgeving die Ordina heet.” Inderdaad: eerst weten wat er wordt gemeten om te kunnen managen.   

Hans den HartogHANS DEN HARTOG
Naam: Hans den Hartog
Geboortejaar: 1967
Burgerlijke staat: gehuwd, één kind
Bedrijf: Ordina N.V.
Omzet: 443,9 miljoen euro (2005)
Aantal medewerkers: 4.700
In dienst sinds: 1996, CFO sinds 1999
Belangrijkste leermeester: meerdere
Financiële systemen: SAP/Cognos
Commissariaten: geen
Nevenfuncties: geen
Werkdagen: genoeg
Auto: BMW X5
Muziek: Radio 538, Bløf, George Michael, Dulce Pontes
Literatuur: Tomas Ross
Hobby’s: (oude) auto’s, tennis, golf, reizen
Vakantie: ver weg, liefst naar landen met heel andere culturen zoals Tibet en Vietnam
Internet (favoriete sites): ordina.nl, google.nl, fd.nl