Aandacht voor alle assets

Iedere fusie of overname mag slechts gedreven zijn vanuit het besef dat zij de concurrentiepositie versterkt. Maar hoe bepalen we dat? Hay Group, een wereldwijd onderzoek- en adviesbureau, doet sinds de jaren ’90 onderzoek naar succes en falen van fusies en overnames. De bevindingen worden gebruikt om fusie- en overnames van klanten te laten renderen.

Verkeerde beweging
De aantrekkelijkheid voor kopers om hun core business te versterken tijdens een recessie is groot. De concurrentiepositie versterken in een markt van buy low, sell high is uiterst aanlokkelijk, al helemaal voor die partijen met een stevige balans. Je slag slaan in deze tijd vergt het maximale van het leiderschap. Immers zowel vanuit de publieke als de private sector worden we dagelijks met nieuwe neerwaartse verrassingen om de oren geslagen. Een verkeerde beweging kan gemakkelijk leiden tot de ondergang van de koper.

Een omvangrijk internationaal onderzoek door Hay Group samen met de Parijse Sorbonne (‘Dangerous liaisons, mergers & acquisitions: the integration game’) van eind 2007, gaf aan dat slechts 9 procent van de bij fusie & overname betrokken business leiders, vond dat hun deal de oorspronkelijke doelstellingen had waargemaakt. En dan moeten we ons hierbij ook nog beseffen dat dit onderzoek vooral is gebaseerd op deals tijdens de ‘boom’ jaren.

Feel-good scenario’s
We weten allemaal dat schijn kan bedriegen. Een aantrekkelijke balans wijst niet noodzakelijkerwijs op een perfecte fusie- of overnamepartij. Tegelijkertijd blijkt uit onze adviespraktijk en het eerder genoemde onderzoek dat financieel en juridisch onderzoek due diligences domineren.

Zodra deze analyses gunstige uitkomsten vertonen treden de feel-good scenarios in werking. De druk om een succesdeal te sluiten krijgt vaak een multiplier-effect. De onderbuik dreigt meer te gaan sturen dan de ratio. Precies dat ondermijnt de complexiteit voor een succesvolle deal.

Soepele integratie
De emotionele aantrekkelijkheid van een positieve gedisconteerde future cashflow is hoog. In het algemeen te hoog en op dit moment zelfs in het bijzonder. Een verkeerde beweging en je zit als overnemer in zwaar weer. Ons onderzoek laat zien dat executives sturen en beoordelen op de klassieke tastbare due diligence zaken. Veel minder executives deden een poging om de risico’s in kaart te brengen, die samenhingen met de ‘niet-tastbare activa’, laat staan zich af te vragen hoe deze te overbruggen. Het survey gaf als resultaat dat het draait om twee zaken voor een soepel verlopende integratie en daarmee een succesvolle deal:

1 Zorg voor een adequate balans in het onderzoeken van de tastbare én niet-tastbare activa van de verschillende partijen. Kijk naar de mate waarin deze samengevoegd kunnen of moeten worden om waarde te realiseren.

2 Benoem op tijd adequaat leiderschap passend bij de nieuwe organisatie en ambitie. Een team dat zich volledig identificeert met deze nieuwe organisatie en haar visie actief demonstreert.

Zachte factoren
Het huiswerk volledig doen om succes te hebben, is nu meer dan ooit van belang. De zachte factoren bij de fusie en overname zijn hierbij doorslaggevend. Onderzoek in twintig landen naar ruim tweeduizend deals (Hay Group 2008), liet zien dat deals waarbij de softe kant was onderzocht in 70 procent van de gevallen als succesvol werden gezien. Deals waarbij de intangibles in de due diligence nauwelijks of geheel niet werden bekeken, rapporteerden een magere 26 procent succes.

Daarnaast viel op dat ruim 70 procent van de bij het onderzoek betrokken senior executives, bij nader inzien meer en eerder aandacht hadden willen besteden aan de intangibles bij hun over te nemen partij om het succes van de transactie te vergroten.

Het beperken van de due diligence tot de herkenbare, snelle en efficiënte hard facts gebeurt te vaak, maar is onvoldoende om risico’s te minimaliseren. Het tijdens de recessie soepel omgaan met het pre-transactionele huiswerk leidt niet slechts tot zittenblijven, maar tot een serieuze kans op drop out. Onze research toont aan dat fusie- en overnamebeslissers zich hiermee zeer ongemakkelijk voelen, het waardeverlies oplevert voor alle stakeholders en praktisch gezien onnodig is. Dus ook hier: let op je kansen!

Herman D. Koning is director bij Hay Group.