Bedrijven die onder niveau presteren? Dat komt door onwil, luiheid of foute prioriteiten van bestuurders.

Dat stelt Leo van de Voort. In zijn nieuwe boek ‘Vensters op waarde’ legt de consultant strategie en corporate finance uit hoe het wel moet. “Let allereerst op de twee indicatoren voor bedrijfsprestaties: de beurskoers of marktwaarde en de kasstroom. Niet op de beurskoers op de korte termijn, die is sentimentgevoelig. Er zijn bestuurders die de beurskoers van hun bedrijf continu op het scherm hebben staan. Onzinnig, daar leid je niets af.”

Wel uit de beurskoers op middellange termijn, stelt de financieel specialist annex voormalige CFO van meerdere bedrijven. “Daar vertaalt de netto contant gemaakte dividendstroom zich in de beurskoers. Is de kasstroom positief, dan zie je dit terug in een opgaande koersontwikkeling.”

Onderprestatie omschrijft hij als het achterblijven van de beurskoers of marktwaarde ten opzichte van het aanwezige kapitaal. Bestuurders van bedrijven zijn daarvoor verantwoordelijk, zegt hij. “Ze leggen de lat niet hoog genoeg. Dan moet je niet boos zijn als er een vijandig bod komt van een partij die denkt dat een hoger rendement mogelijk is.”

Een van de oorzaken voor onderprestatie, zo vervolgt Van de Voort, is dat bestuurders een strategie voor zo’n lange termijn voeren dat er tussentijds van alles verandert. “Dan zijn ze nergens meer op aan te spreken. Ze komen er nog mee weg ook.”

Populaire zienswijzen op waardecreatie bieden geen soelaas, waarschuwt Van de Voort. “Mijn kritiek op het Rijnlandse model is de pedante luiheid ervan. Dat halfzachte dat je iedereen erbij wil betrekken, dat we sociaal moeten zijn, meestal ten koste van de assets en andere belanghebbenden.”

Wat niet wil zeggen dat hij fan is van het Angelsaksische model. “Want dat heeft een eenzijdige focus op de korte termijn, de terreur van de kwartaalcijfers. Die staat een goede oplossing voor topprestaties eveneens in de weg.”

Over hoe je meer rendement haalt uit een bedrijf heeft Van de Voort zeven tips.

1. Bepaal het minimale rendement
Bereken het minimale rendement dat hoort bij het bedrijf. “Zet de risico’s en de kapitaalkosten af tegen de activa en de verwachte rendementen, dan weet je wat het minimale rendement hoort te zijn. Daar zijn methodieken voor, zoals het CAPM, het Capital Asset Pricing Model.”

2. Stel een ambitieus rendement als doel
De tweede tip is om een ambitieus rendement na te streven. “Als het minimale rendement twaalf procent is, waarom mik je dan niet op zestien procent? Wordt het veertien procent, dan presteer je nog altijd twee procent beter dan het minimale.”

De suggestie dat het streven naar een hoog rendement over lijken gaat, wuift Van de Voort weg. “Je kant best een toprendement halen zonder asociaal te zijn. Als je maar niet aandeelhouders gaat pleasen door hun belang voorop te stellen. Belangrijk is dat je alle belanghebbenden betrekt bij je doel. Daarbij horen ook aandeelhouders, maar zij zitten niet op de voorste rij.”

3. Zet verborgen assets in
Van de Voort: “Met het inzetten van verborgen, immateriële assets valt nog heel wat te winnen. Denk aan de merknaam en reputatie. Bedenk maar eens hoeveel geld Ahold over zou hebben voor de merknaam Jumbo. Zulke immateriële assets kunnen de waarde van een bedrijf met de factor twee verhogen. Staat je bedrijf voor 1 miljard in de boeken, dan kan de werkelijke waarde van de assets 2 miljard zijn.”

Dit soort assets vind je niet terug bij de activa van de jaarrekening, erkent Van de Voort. “Maar de financial reporting is niet voor de interne aansturing van een bedrijf. Logistieke ketens, klantconcepten, marketing, dat vertegenwoordigt waarde die je moet activeren.”

Dat veel bedrijven deze meerwaarde negeren wijt Van de Voort aan gemakzucht. “Bestuurders sturen op vertrouwde, comfortabele business. Ze weigeren om de lat hoger te leggen en zichzelf pijn te doen. Neem de internetprovider Xs4All, die is verkocht aan KPN, maar die heeft er niets mee gedaan. Terwijl Xs4All een geweldige internationale brand had kunnen en moeten zijn.”

4. Koppel een realistisch doel aan een heldere, inspirerende strategie
Neem DSM, zo illustreert Van de Voort, die zat ooit in vervuilende zware chemie, maar heeft de transitie gemaakt naar fijnchemie. “Die kiest nu voor life sciences. Er is een stabiele kasstroom en de beurskoers is bijna verdubbeld in de loop der jaren. Dat is het gevolg van duidelijke, realistische keuzes. Geen kortetermijnstrategie, maar ook geen verre stip op de horizon. Zo’n keuze voor een herkenbare en realistische middellange termijnvisie is de uitdaging waar veel bestuurders nu voor staan.”

5. Negeer de druk van de korte termijn
Van de Voorts vijfde tip is om je niet te laten verleiden tot bijsturen omwille van de korte termijn. “Je ziet vaker dat nieuwe bestuursvoorzitters orde op zaken willen stellen met herstructureren of bezuinigen. Dat heeft geen enkel effect op de beurskoers op middellange termijn, terwijl het wel de focus verandert. Maar als je de focus verandert, doe het dan als richtinggevende keuze.”

6. Richt beheersprocessen goed in
Van de Voorts zesde tip is om processen in te richten die visie en missie verbinden met operationele aansturing en grip op de organisatie. “Zorg dat je tijdig beschikt over procesinformatie en denk na over hoe je daar goed op reageert. Daarvoor krijg je geen medaille, want de waarde van deze aanpak is lastig uit te leggen. Veel bestuurders zitten liever op de stoel van de operationeel manager of op de missie en visie.”

Van de Voort wijst naar Unilever, waar veel aandacht is voor duurzaamheid. “Maar wat is er duurzaam aan een Magnum? Zoveel aandacht voor de missie, maar ondertussen onvoldoende presteren. Het vijandig bod op Unilever heeft mij niet verbaasd.”

7. Haal inzicht en inspiratie van buiten
“Er is een Nederlandse multinational die de pittstops in de Formule 1 bestudeerde, om ook een hoge omstelsnelheid van productielijnen te realiseren”, besluit Van de Voort. “Kijk naar buiten, nodig mensen uit, ga niet de hele dag vergaderen over details. Tussen al die informatie, inzichten en ideeën ergens anders zit iets dat voor jou van cruciaal belang is. Vanzelf komt het niet. Als bestuurder is het jouw taak om dit van buiten naar binnen te halen. Ga op pad, in en buiten je organisatie. Inzicht komt uit onbevangen ontmoeten.”