6 principes voor succesvol agile veranderen

Organisaties moeten zich steeds sneller en steeds beter weten aan te passen op veranderende omstandigheden, dat weten we nu wel, maar hoe kunnen we dat succesvol doen? Agile is toch wasdom gekomen en niet meer het alleenrecht van IT. Hoe kan het agile concept organisaties helpen beter, sneller en efficiënter te worden?

Door Kees Lindhout

#1. Werk vanuit een visie
Juist als een organisatie vaker in verandering is hebben de mensen perspectief nodig. Een baken om aan vast te houden. Het is belangrijk om dit baken met alle mensen te definiëren. Het volstaat niet om de visie te bedenken met een klein team en de boodschap dan in prachtige PowerPoints aan de grotere menigte te verkondigen. De mensen doorleven het dan niet. Iedereen moet de gelegenheid krijgen de verandering te voelen. Een visie bestaat uit: de externe aanleiding; de waardering voor de huidige situatie gekoppeld aan de spanning met de externe aanleiding; het doel; en de transitie.

Een bank definieerde haar visie als volgt: 

• Externe aanleiding: Er is steeds meer nieuwe technologie beschikbaar. We kunnen daardoor kostenefficiënter opereren, daarnaast werkt de technologie ook disruptief voor onze sector. Als we niet bewegen zijn we er straks niet meer. 

• Huidige situatie: We zijn topspeler in de markt in ons segment. We hebben dit weten te bereiken door hard werk, trots en succesvolle business concepten goed te benutten. Maar nu moet het nog een stap verder. We moeten meer digitaliseren, nog efficiënter opereren en zelf ook disruptief willen en kunnen denken. 

• Doel: We willen digitaal transformeren. IT is belangrijk vanuit een business perspectief. Maar verandering blijft komen. We moeten daarom vooral zorgen dat we lenig worden, maximaal veranderbaar. 

• Transitie: We gaan dit bereiken door… et cetera.

#2. Werk met alle mensen
Zoals ook al aangegeven bij de visie, het is belangrijk dat iedereen zich kan verbinden met de verandering. Mensen willen echt wel veranderen, maar niet veranderd worden. Geef ze de kans zelf met ideeën en nieuwe perspectieven te komen. 

Dit vraagt in de praktijk altijd hoofdbrekens. Hoe doe je dit? Zeker als de organisatie groter is dan 100 man? Techniek biedt natuurlijk vele mogelijkheden, zoals discussie facilitering, maar het gaat hier vooral om het echte gesprek, face-to-face. De meest succesvolle strategie is die van de leidende coalitie. Kies een vertegenwoordiging van mensen die willen, kunnen en een goede achterban hebben. Deze leidende coalitie moet een doorsnede zijn van alle lagen uit de organisatie, je wilt immers iedereen bereiken. Gaandeweg worden resultaten gecreëerd en wordt de groep en het succes steeds groter.

#3. Creëer een ritme van verandering
Ook verandertrajecten kun je heel goed opdelen in sprints. Denk hierbij aan sprints van twee tot drie maanden. Dit heeft heel veel voordelen. Verandering heeft vaak doelen die twee tot drie jaar weg kunnen liggen. Dit maakt de verandering belangrijk, maar niet urgent. Operatie is altijd belangrijk en urgent. De grootste bedreiging voor een succesvol verandertraject is de concurrentie met de operatie. Door de doelen nu niet twee tot drie jaar in de toekomst te leggen, maar twee tot drie maanden wordt verandering ook urgent. Daarnaast ben je zo in staat steeds te reageren op voortschrijdend inzicht. Elke sprint kun je weer opnieuw doelen stellen om sneller en beter de hoofddoelen te halen.

De bank werkte met verandersprints van steeds drie maanden. Elke drie maanden werd opnieuw het plan bepaald en aan het einde van die periode werd ook teruggekeken. Managers deden dit door in een pitch van vijf minuten aan te geven of ze gerealiseerd hadden wat ze toegezegd hadden en wat ze eventueel geblokkeerd had. Deze managers moeten zich aan de groep collega’s verantwoorden op een zeer transparante wijze. Dit was onwennig in het begin, maar zetten een vliegwiel in werking van doen en leren wat veel energie gaf in de organisatie.

#4. Durf te veranderen
Voor echt veranderen is overzicht nodig. Soms is het nodig dit overzicht te creëren door bijvoorbeeld waardeketens en verspillingen in beeld te brengen. Naast dat overzicht is vervolgens ook moed nodig. Vanuit dit overzicht wordt gehandeld. Niet alleen in de analyse en ontwerp sessies, maar vooral ook in de uitvoering. Omdat leren hierin centraal staat worden alle ontwikkelmogelijkheden besproken, ook die van andere teams en mensen. Dit vraagt enige openheid, maar ook lef.

Kijk bijvoorbeeld eens naar ketens. Bedrijven bestaan vandaag de dag uit aan elkaar geschakelde ketens die voor succes afhankelijk zijn van elkaar. Iedereen heeft weet van zijn eigen postzegel, maar zelden van het geheel. Ook op papier kan het goed geregeld lijken. Afspraken zijn er immers, maar in de praktijk opereren de meeste ketens niet optimaal. Dit komt omdat het overzicht ontbreekt gekoppeld aan het lef (misschien ook de ambitie en soms het geld).

#5. Verander visueel
De kern van goed veranderen is zaken zichtbaar maken, ook de performance van de verandering zelf. Werk daarom aan een goed scoreboard die zo direct als mogelijk de performance van de organisatie laat zien. Vergelijk het met een basketbal team. Een wedstrijd is geen wedstrijd zonder een goed scoreboard. De energie en geestdrift ontbreekt volledig. Zo’n scoreboard is overigens geen rocket science en mag dat ook niet worden. Het is vaak voldoende om een vijftal variabelen op het scoreboard weer te geven, waar in ieder geval de klantperceptie duidelijk in naar voren mag komen.

De bank realiseerde het scoreboard door elk kwartaal de score op te halen voor de belangrijkste elementen uit de opgestelde visie. Het hoofditem was hierin de tevredenheid van de klant. Overigens duurde het heel even voordat de score zich omhoog bewoog. Gelukkig liet de bank zich daardoor niet ontmoedigen en hield vast aan de koers. Gelukkig maar, want in de loop der tijd ontwikkelde de klanttevredenheid zich tot een ruime 8.

#6. Meet en borg de verandering
Op basis van het scoreboard kan verandering worden gemeten. Vaak in extern meetbare variabelen. Maar ook interne afspraken moeten worden gemeten en geborgd. Het meten is het voorhouden van de spiegel en dat moet net zolang totdat het nieuwe gedrag volledig geïnternaliseerd is. Dit kan een lastig punt zijn.

Met het portfolioteam van de bank werden afspraken gemaakt over een nieuwe manier van projectbesturing, het inschatten van prioriteiten en het daarmee nemen van beslissingen over projecten. Het borgen van de afspraken bleek lastig: ‘maak met ons afspraken, dan doen we dat gewoon’ zei één van de managers. Maar zo werkt het helaas niet. In de praktijk is er een groot verschil tussen denken en doen. De intentie is vaak goed, maar uitvoering in de praktijk blijkt altijd weer weerbarstig. Het was daarom ook bij deze bank noodzaak om afspraken te maken over borging.

Kees Lindhout is directeur en eigenaar van RibbonWoodConsultancy. RibbonWood is een consultancybureau gespecialiseerd in veranderkunde en initiatiefnemer van het Change Management Framework.