Strategische redenen voor acquisitie

De zes belangrijkste strategische redenen voor een fusie of overname op een rij. (Acquisitiestrategie, 3)

Een serie van elf blogs over acquisitiestrategie bij fusies en overnames.

BLOG - In deel 2 keken we naar de economische redenen om een acquisitie te doen. Het motief kan echter ook strategisch zijn. Hieronder bekijk ik de zes belangrijkste.

Door Maarten Vijverberg. Hij is consultant bij Clifton Finance en heeft ruim 30 jaar Corporate Finance 'op de teller'. Hij is een ervaren adviseur voor familiebedrijven op het vlak van opvolging, fusie en overnames en governance vraagstukken.

Marktpositie

Ondernemingen hebben vaak een unieke set van kennis en middelen om in de markt concurrerend te opereren. Met een acquisitie kan deze unieke set worden versterkt, aangevuld of zelfs een nieuwe weg in worden geslagen (Hayward, 2002). Hiermee kunnen nieuwe product-en marktcombinaties direct worden gerealiseerd en nieuwe doelgroepen worden bediend. Deze strategie moet worden afgewogen tegen het alternatief van het zelfstandig opbouwen van kennis en middelen in het bestaande bedrijf. Dit vergt echter veelal grote investeringen, kost veel tijd en genereert mogelijk ook aanloopverliezen. Bovendien kunnen ontwikkeltrajecten in een snel veranderende markt te lang duren. Daarom kiezen bedrijven voor acquisities, zodat ze sneller een stap voorwaarts kunnen zetten.

Concurrentiepositie

Ondernemingen kunnen besluiten over te nemen om de concurrentiepositie te versterken. Door een acquisitie kan een sterke positie in de markt worden verkregen of een positie die het voor derden moeilijker maakt om de markt te betreden. Onder het mom van ‘de buurman is maar een keer te koop’ kan het voorkomen dat er zelfs een premie wordt betaald op de aankoopprijs van de acquisitie. Dat de concurrenten in de markt verzwakt zijn en er een gouden kans ligt om de verzwakte tegenpartij over te nemen, kan ook een reden zijn.

Eten of gegeten worden

In de hedendaagse economie is het steeds meer: eten of gegeten worden. Ondernemingen die willen overleven zullen ervoor moeten zorgen dat hun marktpositie stevig is en hun omvang aanzienlijk. Wie niet tot een fusie overgaat loopt het risico zelf een doelwit te worden van een overname (Schenk, 1996). Volgens die theorie zullen ondernemingen tot een fusie overgaan ondanks dat deze geen waarde creëert. Dit om te voorkomen dat men zelf wordt overgenomen.Veel kleine en middelgrote ondernemingen zetten dan ook de strategische stap om zich aan te sluiten bij andere, vaak grotere spelers, om de continuïteit van hun eigen onderneming te waarborgen. In de recente fusiegolf speelt dit fenomeen sterker omdat er grote druk van de aandeelhouders wordt gelegd op de optimalisatie van de waarde van de aandelen. Ondernemingen die niet actief acteren worden zelf een overnameprooi of komen in het middelpunt van de belangstelling te staan van hedge funds.

Internationalisering

Om een internationale speler te kunnen zijn zullen ondernemingen ervoor kiezen om te fuseren met internationale partners of om internationale bedrijven over te nemen. Internationalisering wordt ingegeven doordat klanten ook in het buitenland bediend willen worden en als reactie op de alsmaar groeiende mondiaal opererende ondernemingen.

Organisatie innovatie

In recente onderzoeken (Vermeulen & Barkema, 2001) is aangetoond dat ‘revitalisering’ van de onderneming een belangrijke reden is om een acquisitie te doen. Doordat ondernemingen de neiging hebben om in de loop der jaren vast te roesten in oude gewoontes, patronen en systemen, zijn juist acquisities een manier om deze ‘inertie’ te doorbreken. De nieuwe entiteit zal beschikken over nieuw bloed, waardoor de overnemende partij een frisse impuls krijgt. Het idee is dat, om op lange termijn als organisatie te kunnen blijven bestaan, een dergelijke wijze van transformatie soms vereist is.

Verandering in de markt of regelgeving

Vooral aan het einde van de vorige eeuw toen er sprake was van een liberalisering van de markt voltrok zich een opleving van fusies en acquisities. Acquisities werden gedaan om in te spelen op veranderde omstandigheden. Bedrijven diversifieerden of integreerden voorwaarts in de distributieketen.

Geen artikelen gevonden.

De blogs in deze serie:

  1. Acquisitiestrategie bij fusies en overnames
    Formuleer vooraf een acquisitiestrategie als raamwerk kan dienen voor het acquisitieproces.
  2. Economische redenen voor acquisitie
    De vier belangrijkste economische redenen voor een fusie of overname op een rij.
  3. Strategische redenen voor acquisitie
    De zes belangrijkste strategische redenen voor een fusie of overname op een rij.
  4. Niet-strategische redenen voor acquisitie
    Een fusie of overname heeft niet altijd een economische of strategische reden. Wat zijn de meest voorkomende?
  5. Formulering van de acquisitiestrategie in de praktijk
    Vijf pijlers van acquisitiestrategie, 1: formuleren van een ondernemingsstrategie.
  6. Acquisitiestrategie: hoe formuleer je de strategische opties?
    Vijf pijlers van acquisitiestrategie, 2: formuleren van de strategische opties.
  7. Acquisitiestrategie: hoe vind je de ideale overnamekandidaat
    Acquisitiecriteria en -randvoorwaarden: commercieel, financieel, technisch, organisatie en management
  8. Acquisitiestrategie: selecte van de juiste fusie- of overnamekandidaat.
    Vijf pijlers van acquisitiestrategie, 4: zoeken, analyseren en selecteren van de juiste acquisitiekandidaat.
  9. Acquisitie-implementatie
    Vijf pijlers van acquisitiestrategie, 5. Acquisitie-implementatie: benaderen, onderhandelen, finalisatie en prijs. 
  10. Onverwachte acquisitie-obstakels
    Op het laatste moment tijdens acquisitie-implementatie kunnen er onverwachte problemen komen.
  11. Acquisitiestrategie loont
    Hoe zorg je dat die zorgvuldig geplande overname na de acquisitie ook daadwerkelijk een succes wordt?

Geen artikelen gevonden.

Literatuur:

  • Hayward, M.L.A. (2002), ‘When do firms learn from their acquisition experience? Evidence from 1990-1995’, Strategic Management Journal, 23: 21-39.
  • Schenk, H. (1996), ‘Fusie-paradox, internationale concurrentiepositie, en overheidsbeleid’, in G.C. van Geest, et al., eds., ‘Fenomeen of fictie? Grote projecten breder beschouwd’, Delft University Press, 134-145.
  • Vermeulen, F., and Barkema, H. (2001), ‘Learning through acquisitions’, Academy of Management Journal, 44 (3): 457-476.

(deze tekst verscheen eerder op de site van Clifton Finance)