Wie volgt de baas op?

door Charles Sanders

Pijnpunt voor grote internationale spelers, zo bleek afgelopen tijd bij Tesla, Uber en Netflix. 
Problematiek die ook hier gaat spelen, zegt gezaghebbend hoogleraar Ard-Pieter de Man: “Heeft te maken met nieuwe bedrijfsvoering, met raden van bestuur waar geen lagen meer direct onder zitten. Vroeger had je het opvolgingsvraagstuk vooral bij familiebedrijven, straks speelt het bedrijfsleven breed.” 

O, o, o… wat te doen als een van de chiefs ermee stopt?”
Na de nachtelijke tweets van Elon Musk riepen aandeelhouders vertwijfeld in koor om een ‘tweede man’. Die er vervolgens niet bleek te zijn. Taxi-app bedrijf Uber deed er maar liefst drie jaar over om een CFO te vinden en aan zich te binden. En toen financieel directeur David Wells zijn vertrek bij Netflix aankondigde om zich te gaan richten op ‘goede doelen’, maakte de videostreamer bekend zowel in- als extern een opvolger te zoeken.

Lees ook: Druk zorgde voor nieuw oordeel over top ING 
Lakeman wil dat Openbaar Ministerie ING-topman Hamers vervolgt

Ard-Pieter de Man, hoogleraar aan de Vrije Universiteit met de leerstoel Management Studies: “Recent heb ik hierover gesproken met een manager van een beursgenoteerd Nederlands multinational. Want ook hij zag de bui hangen. Wat als onze topman of de CFO vertrekt?”
De Man geldt als autoriteit in binnen- en buiteland, schreef tien boeken en honderden met de ROA- en Ooa-prijzen bekroonde artikelen en onderzoekt al jaren nieuwe organisatievormen. En wat recent gebeurde bij Tesla, Uber en Netflix is ook het voorland van het bedrijfsleven in Nederland. “Wij lopen in Europa altijd een paar jaar achter op de Verenigde Staten”, aldus De Man. “Dus krijgen we ook hier te maken met dat gebrek aan opvolgers en ‘tweede mannen’. Recent kwam het Amerikaanse rapport ‘ Who lives in the C-suite’ uit van Maria Guadeloupe, houggi Li en julie Wulf. Daarin worden opvolgingsproblemen geanalyseerd. En wat er nu aan de andere kant van de Atlantische Oceaan gebeurt, kun je straks 1:1 naar de situatie in Nederland vertalen.” 

Want ook hier zijn dienstverlenende bedrijven getransformeerd tot platforms, tot informatie verlenende organisaties die langzaam maar zeker net zo gaan werken als de Ubers van deze wereld. “Met helemaal bovenin de relatief breder geworden raden van bestuur, daaronder een tijd niets en vervolgens de operationele managers. Vroeger had je onder die top een reeks lagen die geleidelijk de weg naar boven maakten en zo de brede blik ontwikkelden die op C-level nodig is. Die lagen zijn weggesneden. Kijk naar de Nederlandse banken. Met ING als duidelijkste voorbeeld. Daar is afscheid genomen van zoveel managers daar zijn hele lagen – inclusief het middenkader – verdwenen.” 

Het aantal mannen en vrouwen in de raad van bestuur groeide bij de grote Amerikaanse spelers. Van gemiddeld vijf directeuren in de jaren ’80 tot tien of meer nu. Een functionele groei, meent Ard-Pieter de Man. “De chief marketing officer, de chief information officer, de chief human resources officer… Ze zijn erbij gekomen en rapporteren hun thema’s aan de chief executive officer. Maar onder het C level is afscheid genomen van veel management. Om sneller te kunnen handelen, agile – ik noem het woord toch maar weer – te kunnen werken, voor betere en directere informatievoorziening… Bovendien kan veel communicatie en coördinatie die vroeger door manager werden gedaan, worden vervangen door hightech IT-systemen. Er bleken minder lagen nodig. Met als gevolg dat gapende gat, net onder de top.” 

De Man is dan ook niet verbaasd dat Uber drie lange jaren op zoek is geweest naar een nieuwe CFO. Er was niemand in eigen huis om Brent Callinicos, de laatste chief financial officer die in 2015 vertrok, op te volgen. En buiten dat eigen huis ook niet. Ondertussen keken de banken die Uber financieren met argusogen toe. Waarom lukte het bestuursvoorzitter Dara Khosrowshahi maar niet maar die nieuwe CFO te strikken? Bijna triomfantelijk maakte de CEO vorige maand bekend met Nelson Chai, ooit CFO bij Merrill Lynch, “een geweldige partner voor mij en het gehele managementteam te hebben gevonden met wie wij richting de beursgang van volgend jaar kunnen…”  

“Chai moet een verlies van 1,1 miljard dollar in 2017 omguiten naar winst in 2019, zodat Uber in het derde kwartaal van volgend jaar klaar is voor de beursgang”, zegt De Man. “Intern was dus niemand, extern wilde niemand. Totdat Chai uit de hoge hoed kwam. Andere CFO’s bedankten vriendelijk voor de eer. Ze wilden niet of konden niet.” 

Want ook dat speelt bij nieuwe digitale bedrijven als Uber, Netflix en Tesla; er wordt heel anders over finance gedacht. Er is geen standaard planning, de control cyclus is moeilijk te vergelijken bij die van traditionele bedrijven, er wordt veel meer risicodragend gehandeld.
“Het is voor de snelheid vaak beter iemand van binnen door te laten schuiven”, zegt Ard-Pieter de Man. “Want die kent het bedrijf, inwerken kost tijd. En zeker bij Uber is tijdverlies dodelijk. Vanwege de ontwikkelingen in de branche, vanwege die geplande beursgang.” 

De megaverliezen die zowel Uber als Tesla draaien, zijn niet eens het grootste gevaar dat een nieuwe CFO of tweede man loopt. “Kijk naar Amazon, dat maakte ook heel lang heel veel verlies. Maar toen het eenmaal ging draaien, was de winst ook meteen duizelingwekkend. Al kun je ook die moderne bedrijven niet allemaal vergelijken. Tesla weet dat de Duitsers komen. Dat hun elektrische auto’s nu pas echt concurrentie krijgen. Dat er veel te veel is geautomatiseerd waardoor nu dus die productieproblemen spelen. Ze hebben geen mensen meer aan de lopende band, ze hebben uberhaupt nauwelijks mensen. Toyota wilde in de jaren ‘ 80 net zo automatiseren als Tesla een paar jaar geleden deed. Maar zag er uiteindelijk vanaf. ‘Creativiteit valt niet te robotiseren’, was uiteindelijk de conclusie. En Musk is natuurlijk Tesla. De Trump onder de CEO’s. Enerzijds flamboyant en leuk, anderzijds uit de heup schietend en telkens weer die grenzen opzoeken. Hem opvolgen of zelfs maar flankeren als die gewenste ‘tweede man’? Bijna onmogelijk. Maar wellicht blijkt hij de coming back kid, zoals Steve Jobs dat ook was.”  

En over de vacature in de raad van bestuur van Netflix: “Aandelen Netflix werden onder de afzwaaiende Wells een slordige veertig keer meer waard. Van tien dollar naar 400 dollar in acht jaar. Maar recent vlakt de groei af en ook hier duiken nieuwe spelers op, is de concurrentie moordend. Dat er blijkbaar geen voor de hand liggende CFO opvolger in eigen huis klaarstaat, geeft te denken. Opvolging van topmannen bij wereldspelers die door de oorspronkelijk oprichter worden geleid, is nog veel moeilijker. De oprichter zet zo’n groot stempel. Apple is een zeldzaam voorbeeld waar dat wel redelijk goed is gegaan. Deze mensen in de raad van bestuur hebben slopende jobs. Complex, in razend tempo, met een wereld die meekijkt, die elk foutje tot een schandaal maakt.” 

Ard-Pieter de Man houdt geheim van welke beursgenoteerde Nederlandse multinational de manager was die hem onlangs in de Vrije Universiteit bezocht om over het opvolgingsprobleem te praten. “Het geeft aan dat het besef groeit, dat men weet wat er in Amerika speelt en dat het hierheen komt. Ik ga me zeker verder verdiepen in dit vraagstuk. De oplossing? Dat is, laat ik het zo formuleren, een hele uitdaging…”