Werkt Six Sigma in de financiële organisatie?

Six Sigma is een gestructureerde verbeteringsmethodologie waarmee je door middel van statistische analyses de kritische parameters in je proces, vanuit de ogen van de klant, tot perfectie benadert. In principe probeer je de variatie in je proces zo te reduceren dat er uiteindelijk zes standaarddeviaties (Six Sigma) tussen het gemiddelde en een van de specicatie limieten passen Hoewel Six Sigma oorspronkelijk is ontwikkeld (en gepatenteerd) door Motorola kreeg het pas werkelijk wereldfaam toen Jack Welch de methodologie in 1995 adopteerde en alle divisies van General Electric de opdracht gaf een Six Sigmaorganisatie te bouwen. Het was dan ook louter door de gedrevenheid van Jack Welch dat het Six Sigma-programma binnen General Electric een groot succes werd en tot op vandaag nog de basis is van alle (potentiële) veranderingsprocessen. Daar waar bijvoorbeeld Motorola Six Sigma alleen in de productiesfeer toepaste, vond General Electric manieren om Six Sigma op grote schaal ook toe te passen in supply chain, human resources, technologie en zelfs de financiële processen. En na Motorola, General Electric, Texas Instruments, Ford en Nokia wordt Six Sigma nu ook door veel Nederlandse bedrijven zoals KPN, Philips, Shell, DSM en ABN AMRO gebruikt om processen vanuit de optiek van de klant te verbeteren.

De structuur

Een kritische voorwaarde voor een goede Six Sigma-organisatie is dat zij een onafhankelijke positie binnen een bedrijf heeft. De trainers en coaches (de Master Black Belts) en de projectuitvoerders (Black Belts) werken continu aan het identificeren en elimineren van defecten in de bestaande processen. Tevens is het belangrijk dat het hoger management Six Sigma initieert en ondersteunt, het liefst op CEO-niveau. Om een goede kennis van de Six Sigma-methodologie te krijgen, worden de Black Belts intensief getraind. Een normale Black Belt training duurt vier weken (vaak gespreid) en naast het DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve en Control) concept en de nodige statistische tools krijgt de Black Belt ook training in projectmanagement en acceptatie door de omgeving. Master Black Belts en Black Belts zijn de prekers binnen een organisatie. Er bestaan ook posities als Green Belts (lijnfuncties die naast hun normale werk een kleiner project doen) en Yellow Belts (iedereen die in een Six Sigmaprojectteam deelneemt). Deze trainingen variëren van een tot vier dagen.

De methodologie

De kern van Six Sigma is om zoveel mogelijk variatie (in de ogen van de klant) uit een proces weg te halen. Iedere Black Belt volgt in zijn project een rigoureus DMAIC-proces waarbij iedere fase is onderverdeeld in drie kleinere stappen. In iedere stap van het project worden statistische tools gebruikt om belangrijke conclusies te kunnen trekken. De Black Belt wordt op deze manier aangeleerd conclusies te trekken aan de hand van p-waarden en niet aan de hand van aanbevelingen of veronderstellingen. Dit proces wordt overigens weer bewaakt door de Master Black Belts die de Black Belt in iedere fase van het project beoordeelt (tollgate reviews) op het juiste gebruik van de statistiek.

####

De mogelijkheden

General Electric vond manieren om Six Sigma ook buiten de productieomgeving toe te passen. Het principe berustte overigens wel op het productiemodel. Er wordt vanuit gegaan dat iedere afdeling binnen een bedrijf een product levert dat zowel voor interne als externe klanten belangrijk kan zijn. Indien het geleverde product is geïdentificeerd, kan vastgesteld worden wat nu precies voor die klant als kritisch wordt ervaren (CTQ’s: Critical to Quality) en kan er een procesmap worden gemaakt. Door nu de belangrijkste CTQ’s dagelijks te meten, kan de organisatie een correlatie maken met die processtap waarin het de meeste variatie veroorzaakt. Een groot probleem is het identificeren van het juiste product. Wat is bijvoorbeeld het product van een finance manager? De oplossing is vaak simpeler dan het lijkt. Afhankelijk van zijn positie kan dit bijvoorbeeld het leveren van financiële informatie zijn. In de volgende stap is vervolgens te identificeren wie er geïnteresseerd is in deze informatie en wat de kritische parameters van deze informatie zijn. Een mooi voorbeeld uit een financieel proces zijn de ontvangsten van betalingen van klanten. Een bepaald bedrijf analyseerde continu de achterstand in betalingen ten opzicht van het totaal aantal openstaande betalingen en vond resultaten variërend van 15% tot 20% te late betalingen. Volgens klassieke analysemethodes zou een scenario kunnen ontstaan waardoor er juist meer handelingen verricht moesten worden zoals nieuwe betaaltermijnen toevoegen, extra herinneringen sturen, credit limits invoeren en het aannemen van mensen om klanten te benaderen de openstaande rekeningen te bepalen. De Black Belt probeerde in dit geval juist het betalingsgedrag te analyseren en richtte zich op het verschil tussen de werkelijke betaaldatum versus de vereiste betaaldatum. Na analyse van 31.100 datapunten verdeeld over zes maanden met klanten uit heel Europa bleek de normality plot de oplossing te geven. Het betalingspatroon van de klanten (onafhankelijk van locatie of afgesproken betalingstermijn) bleek een niet normaal verdeeld proces met een sterke knik na de uiterste betaaldatum. Maar liefst 70% van de klanten bleek te laat te betalen waarvan een groot percentage binnen tien dagen na de uiterste betalingsdatum. Duidelijk werd dat het betalingsgedrag van de klanten sterk werd beïnvloed door een aantal foutieve interne processen. Door het wegnemen van deze oorzaken kon de accounts receivable afdeling zich wel volledig storten op moeilijke betalingen en kon de totale hoeveelheid te late betalingen teruggedrongen worden tot minder dan 2%. Dit resulteerde voor dit bedrijf in een extra cashflow van vijftig miljoen euro binnen een jaar.

Samen of apart?

Daar waar Six Sigma zich richt op het verwijderen van variatie uit het proces, richt LEAN zich volledig op het verwijderen van allerlei soorten waste uit een proces. En waar je met Six Sigma een belangrijke kwaliteitsparameter in één processtap probeert te verbeteren kijk je met LEAN naar het hele proces waarbij je de niet-belangrijke handelingen probeert te scheiden van de essentiële handelingen. LEAN manufacturing, oorspronkelijk ontwikkeld door Toyota, kreeg vooral wereldfaam toen James P. Womack ging onderzoeken waarom Toyota het onverwacht veel beter deed dan zijn Amerikaanse en Europese collega’s en waarin het zich onderscheidde. Mede door het succes van Toyota en de publicatie van LEAN thinking van James P. Womack en Daniel T.Jones namen steeds meer bedrijven de LEANmethodologie over en ook General Electric adopteerde LEAN een aantal jaren geleden en drijft nu LEAN Six Sigma als het grote verbeteringsproces. Daarbij wordt overigens gebruik gemaakt van dezelfde Master Black Belt, Black Belt organisatiestructuur, wat een aantal grote voordelen oplevert. Afhankelijk van de probleemstelling wordt in een vroeg stadium gekozen voor een Six Sigma of een LEAN aanpak. Het voordeel van de combinatie is dat uit LEAN sessies weer Six Sigma projecten worden geïdentificeerd en er in Six Sigma projecten belangrijke LEAN methodes kunnen worden toegepast. Waarmee te beginnen, LEAN of Six Sigma? Het juiste antwoord op die vraag is afhankelijk van de grootste probleemstelling. Beide kunnen zowel onafhankelijk als tegelijk geadopteerd worden. Welk scenario de organisatie ook kiest, kritisch is dat de methodiek gedreven wordt vanuit het hoger management, dat de Master Black Belts en Black Belts onafhankelijke resources zijn en dat de organisatie voldoende resources vrijmaakt om een structuur te bouwen die slechts één doel heeft. Verbeteringen op bestaande processen, niet om te overleven maar om de concurrentiepositie continu te verstevigen. Marcel Kranenburg is Quality Director voor General Electric Plastics Europe. Hij stuurt in die rol Six Sigma en LEAN aan. Hij was de vierde gecertificeerde Master Black Belt (1997) van General Electric wereldwijd en in die rol heeft hij meer dan 500 DMAIC projecten aangestuurd.