Wel & wee van internationale M&A

De wereld wordt steeds platter, met name voor (grote) organisaties. Een van de gevolgen hiervan is dat zakendoen steeds internationaler wordt. En waar zakendoen steeds internationaler wordt, worden keuzes op het gebied van ‘strategic sourcing’ dat ook. Strategic sourcing behelst het besluitvormings- en implementatieproces van de keuze tussen Make, Buy or Ally. Dit artikel richt zich met name op de Ally-keuze, de keuze voor een fusie of overname.

Om preciezer te zijn, een internationale fusie of overname. We maken hierbij gebruik van een onderzoek van Kirkman Company in samenwerking met de Universiteit van Tilburg naar de slaagkans van internationale fusies en overnames, om vast te stellen of deze vorm van samenwerking een vruchtdragende samenwerking is.

We gebruiken hierbij het effect van een aantal variabelen op de succeskans van dit soort internationale transacties. De eerste vraag die beantwoord moet worden als we succesvariabelen willen onderzoeken, is wanneer een fusie of overname als succesvol wordt beoordeeld. In het onderzoek wordt een (internationale) fusie of overname als succesvol beoordeeld wanneer er vijf jaar na de fusie aandeelhouderswaarde is gecreëerd.

Aandeelhouderswaarde wordt gemeten aan de hand van de aandelenkoers. Hierbij wordt gecorrigeerd voor autonome, conjuncturele beursstijgingen en -dalingen. Wat zijn nu factoren die bepalen of een internationale fusie of overname succesvol wordt? Vaak komen er bij het mislukken van een fusie of overname vage termen als ‘cultuurverschillen’ naar voren.

In het onderzoek wordt gebruikgemaakt van een methode die bekendstaat als Psychische Afstand. Dit begrip verwijst naar ‘díe factoren, die bepalen dat (markt)informatie niet vrijelijk voor iedereen beschikbaar is’. Er wordt hierbij een aantal factoren met name onderzocht: cultuur, taal, opleiding, economische ontwikkeling, politieke systemen, religie, tijdzone en het al dan niet aanwezig zijn van koloniale bindingen.

De kernvraag die in het onderzoek wordt beantwoord, is welke rol de Psychische Afstand tussen de twee organisaties speelt bij de performance van de fusie of overname.

DEMPENDE INVLOED
In het onderzoek wordt ervan uitgegaan dat diverse factoren of variabelen in Psychsche Afstand een negatieve invloed hebben op de performance van een fusie of overname. Van enkele variabelen is de verwachting dat deze een curvilineair verband vertonen. Een dempende invloed op de Psychische Afstand-variabelen heeft de aanwezige ervaring bij de overnemende organisatie met internationale fusies of overnames.

In dat geval wordt binnen de organisatie een leereffect verwacht, dat het effect van Psychische Afstand verkleint of in een uiterst geval teniet kan doen. Een andere dempende factor wordt gevonden in de (subjectieve) noodzaak van een fusie of overname. Wanneer de waargenomen noodzaak tot fuseren of overnemen (overgenomen worden) groot is, zullen verschillen gemakkelijker overwonnen worden of als niet ter zake doend terzijde worden geschoven.

Hoewel het onderzoek nog loopt, is een aantal conclusies al te trekken. Een eerste belangrijke conclusie uit het onderzoek is dat internationale fusies of overnames over een periode van vijf jaar gerekend geen waarde toevoegen aan de gecombineerde organisatie. Sterker nog, gecorrigeerd voor autonome beursontwikkelingen vernietigen internationale fusies of overnames waarde!

Een andere conclusie die al getrokken kan worden, is dat Psychische Afstand een soort van optimum kent: wanneer de Psychische Afstand tussen de beide organisaties klein is, is de kans van onderschatting ervan juist heel groot. Dit geeft een grotere kans op mislukken van de fusie of overname. Wanneer de Psychische Afstand heel groot is, is (in het algemeen) ook de onbekendheid en daarmee de onzekerheid heel groot, wat ook tot een grotere kans op mislukken van de operatie leidt.

Om de (verwachte) performance van een fusie of overname te verbeteren is het zaak om ofwel de Psychische Afstand te verkleinen (met vermijding van de valkuil van onderschatting) ofwel de dempende factoren zo optimaal mogelijk te gebruiken.

BEWUST
De kern van de gedachte achter strategic sourcing is dat er bewust mee wordt omgegaan binnen organisaties. Met name fusies en overnames zijn voor een organisatie strategische instrumenten, die vaak in eerste instantie defensief worden ingezet. Vanuit de strategie worden de toekomstmogelijkheden vastgesteld. In de sourcingcyclus worden deze mogelijkheden verder verkend en wordt besloten tot stappen.

In het geval van een strategisch besluit tot het aangaan een fusie of het plegen (of ondergaan van) een overname ligt een aantal randvoorwaarden al vast. Vaak heeft de board ook al een partner op het oog. In veel gevallen is hierdoor de Psychische Afstand bij een fusie of een overname al berekend. Het is hiermee zaak om de dempende factoren zo optimaal mogelijk te benutten.

De Choice-Change-Control-methodiek kan hierbij goede diensten bewijzen. Binnen deze methodiek wordt een helder onderscheid gemaakt tussen de fase Choice (welke keuzes maak je als organisatie ten aanzien van sourcing in het algemeen en in dit geval van fusie en overname in het bijzonder), de fase Change, waarin je de gemaakte keuzes realiseert, en de fase Control, waarin je de vruchten plukt van de gemaakte en geïmplementeerde keuzes. Het ‘inzetten’ van de dempende factoren kan gedurende de hele cyclus op twee manieren gebeuren.

• voor het gebruikmaken van ervaringen is het niet noodzakelijk om zelf eerst in alle valkuilen gestapt te zijn. Dat is zelfs niet wenselijk, en vaak is het ook niet mogelijk. Organisaties die vaker met dit bijltje hebben gehakt, stappen toch vaak in gelijksoortige valkuilen, omdat het management dat een eerdere fusie of overname heeft begeleid ondertussen andere functies bekleedt of niet meer binnen de organisatie werkzaam is.

Hierdoor moet telkens opnieuw het wiel worden uitgevonden en is het lerend vermogen van een organisatie beperkt. Het is daarom raadzaam te kijken of er een onafhankelijke partij is die het gehele fusie- of overnameproces als procesbegeleider kan vormgeven. De steun van een dergelijke partij heeft een aantal voordelen, met name het ervaringsaspect dat bij zo’n partij gebundeld zit helpt een aantal valkuilen te omzeilen.

Bovendien mag van een dergelijke partij worden verwacht dat men op de juiste momenten in het proces de juiste expertise (banken, juristen, financieel experts, inhoudelijk experts) kent en kan bijschakelen.

• voor het bepalen van de ‘need for integration’ is het opstellen van een businesscase een absolute voorwaarde. Om een dempende factor te kunnen zijn moet de need for integration binnen beide organisaties voelbaar zijn. Dat geldt niet alleen voor het topen middenmanagement, maar door beide organisaties heen, in alle lagen, moet de need for integration worden gevoeld.

Wanneer een fusie of overname als vrijblijvend wordt ervaren, wordt niet de noodzaak gezien om verschillen te overbruggen en zal de integratie zwaar worden bemoeilijkt of niet worden gerealiseerd.

ANDRÉ FAAS MSC is Senior Consultant bij Kirkman Company, een onafhankelijke managementadviesorganisatie gespecialiseerd in strategic sourcing. LINDSAY MULDER studeert aan de Universiteit van Tilburg. Zij vervult haar afstudeeropdracht bij Kirkman Company.