‘We kijken over de processen heen’- Unilever financial service center

Financefocus is het financial shared service center van Unilever en bestaat bijna twee jaar. De aanleiding voor het optuigen hiervan is geen verrassende: de kwaliteit van de financieel administratieve processen moest omhoog en de kosten moesten omlaag. Shared services sluit aan bij de ‘Vitality’-strategie van Unilever.

Joyce van Breugel, General Manager van Financefocus: ‘Een van de elementen is het vergroten van de focus op klanten. Een andere is het simplificeren van processen. Het onderbrengen van ondersteunende processen in een shared services center geeft werkmaatschappijen de mogelijkheden om meer focus te leggen op hun kernactiviteiten en hun klanten. Daarnaast kun je binnen een service center gemakkelijker standaardisatie en vereenvoudiging van processen realiseren. Natuurlijk gaat het ook om het besparen van kosten, waardoor meer geld beschikbaar komt voor Unilever’s merken.’

‘Binnen Unilever speelt het shared service vraagstuk al sinds eind jaren negentig. Financefoces begon uiteindelijk in 2003 als een pilot voor Unilever Research & Development Vlaardingen, Unilever Bestfoods Nederland, IgloMora en de hoofdkantoren. Inmiddels is het draagvlak heel groot, tot op Raad van Bestuur niveau. Shared services heeft een hele duidelijk positie in de huidige Unilever-organisatie. Behalve Financefocus geldt dit ook voor het shared service center voor HRM: Peoplelink.’

Procesgericht
Shared services centers ontwikkelen zich via verschillende stadia tot een volwassen organisatie. ‘Je hebt shared service centers die nog in de startfase zitten, waarbij de nadruk ligt op het consolideren van activiteiten en je hebt er die zich verder ontwikkelen middels procesverbetering en optimalisatie van de service’, zegt Van Breugel.

‘Bij ons is er sprake van een mix van beide gevallen.’ Financefocus is volgens de general manager in meerdere fases tegelijk bezig. ‘Daarom hebben we zowel kenmerken van een redelijk ervaren als van een startend shared service center’, zegt Van Breugel. ‘Dat is een voordeel voor de nieuwe klanten die je binnenhaalt. De structuur bestaat al en werkt goed.’ Bijgaand risico schuilt volgens Van Breugel in het werk voor bestaande klanten. ‘De basis mag je nooit tekortdoen.’

De diensten die het bijna twee jaar oude shared service center leveren, hebben betrekking op grootboek en rapportage, crediteuren- en debiteurenbeheer, fabrieksadministratie en vaste ac- tiva. Financefocus begon met 80 fte. Inmiddels werkt het shared cervice center van Unilever met 110 fte. Financefocus werkt met behulp van een procesgericht organisatiemodel.

Dat wil zeggen dat de focus van afzonderlijke afdelingen primair op het proces ligt en pas in tweede instantie op de klant. Zo is een bepaalde groep medewerkers bezig met grootboek en rapportage, terwijl een andere groep zich enkel bezighoudt met crediteuren- en debiteurenbeheer. Van Breugel: ‘We focussen ons op de processen en hebben onze organisatie bewust niet gespiegeld aan de oude situatie bij de klant. Door een procesfocus kom je beter tot harmonisatie en vereenvoudiging over klanten heen en zijn we in staat de kwaliteit te bewaken. Daarnaast kijken we over de processen heen naar de klant, om het belang van de klant niet uit het oog te verliezen.’

De omslag
Van Breugel hoopt door middel van Financefocus een kostenbesparing op de financiële administratie van rond de dertig procent te bewerkstelligen. Daar zit ze momenteel nog niet op. ‘Omdat de realisatie van het totale shared service center gefaseerd plaatsvindt, doen de besparingen dat ook.’ Voordat de maximale besparingen kunnen worden verwezenlijkt, moet nog het een en ander gebeuren. Zo werkt Unilever nu nog met teveel verschillende ERP-systemen voor zijn financiële ‘backbone’. Van Breugel: ‘Deze randvoorwaarde kan ik helaas maar gedeeltelijk sturen.’

Wat Van Breugel wel in sterke mate kan bepalen, is welke mensen er bij Financefocus werken. Circa tweederde van de huidige medewerkers van Financefocus heeft een Unilever-achtergrond, een derde is nieuw aangetrokken. Van Breugel: ‘Een service center met alleen maar eigen mensen – in ons geval mensen die voorheen al bij Unilever werkten – functioneert niet optimaal. Shared services met alleen maar externen ook niet. Er is namelijk wel veel Unilever kennis nodig om de klanten te kunnen begrijpen. We zijn nu op zoek naar de ideale verhouding, de perfecte mix.’

Tegelijkertijd is Van Breugel bezig met de noodzakelijke cultuuromslag van de mensen die nu werkzaam zijn bij Financefocus. ‘We willen het goede van de verschillende Unilever-bloedgroepen vasthouden en daar elementen van shared services aan toevoegen, zoals bijvoorbeeld de service- en innovatiekracht. Deze moet verder toenemen. We hebben al flink wat meters ge-maar dit is een doorgaand proces, omdat we momenteel nieuwe klanten aan onze basis toevoegen en de nieuwe mensen hetzelfde proces meemaken als de mensen van het eerste uur.’

Deze nieuwe medewerkers dienen volgens Van Breugel te voldoen aan een bepaald profiel. ‘Ze moeten servicegericht zijn en ambities hebben in finance. Ze moeten het bovendien leuk vinden een werkmaatschappij als klant te zien en pro-actief kunnen denken en werken.’ De omslag van de afzonderlijke finance-afdelingen naar Financefocus is volgens Van Breugel ‘leuk voor de meeste medewerkers’. ‘We zijn van een stoffige finance-administratie getransformeerd in en bedrijf waarin administratie de core activiteit is.’ De meeste medewerkers van Financefocus hebben volgens Van Breugel de slag inmiddels wel gemaakt en er een goed gevoel over.

Financefocus Flower
Van Breugel werkt naar haar uiteindelijke doelstelling toe aan de hand van de zogenaamde Financefocus Flower. ‘Dit concept is het grondbeginsel van ons shared service center en vormt de context voor alle (strategische) activiteiten die we ondernemen’, legt Van Breugel uit.

Dit bloemmodel heeft vier bloembladen, te weten customer service, kwaliteit, efficiency en innovatiekracht. ‘Het hart van de bloem zijn de mensen’, zegt Van Breugel. ‘Daar valt of staat onze organisatie mee.’ ‘Middels ieder blad geven we aan onze strategie invulling. De initiatieven die we ondernemen, moeten minimaal aan een van de elementen van de Flower raken. De voortgang daarin volgen we via onze balanced scorecard.

Customer service hebben we bijvoorbeeld ontwikkeld door een servicedesk te introduceren. Daarnaast hebben we een training ontwikkeld om de servicegerichtheid van onze medewerkers te vergroten. Aan efficiency geven we invulling door heldere key performance indicators te stellen voor productiviteit in processen, bijvoorbeeld middels het aantal facturen dat per fte wordt verwerkt.’ Innovatie komt volgens Van Breugel tot uitdrukking in de projecten die procesverbetering ondersteunen en verdergaande automatisering van de financieel administratieve processen mogelijk maken.

Resultaatgericht
Van Breugel hinkte tijdens haar studietijd op twee gedachten. Zowel marketing als finance wekte haar interesse. Vandaag de dag is zij op haar plek als manager van het financial shared service center van Unilever. Haar ‘enorme drive’ komt haar juist in de dynamische omgeving van Financefocus dagelijks van pas. Naar eigen inzicht is de combinatie van ‘grote interesse in de menselijke kant’ en ‘behoorlijke zakelijkheid’ haar grote kracht. ‘Ik ben resultaatgericht en geef mensen de ruimte om zich te ontwikkelen.’ Volgens Van Breugel, die van zichzelf weet dat ze behoorlijk ongeduldig is, is plezier onontbeerlijk om een team goed te laten functioneren. ‘Één van onze waarden is de funfactor. We nemen bewust de tijd om te investeren in teambuilding door gezamenlijk leuke dingen te doen.’

Financefocus presteert volgens Van Breugel goed als de klant tevreden is. Dat zit volgens de eindverantwoordelijke van Financefocus wel goed. ‘Wij hebben inmiddels aangetoond hoe shared services kunnen werken. Nu wil Unilever er verder mee.’ Van Breugel is naar eigen zeggen ‘hard op weg’ de gewenste dertig procent besparingen te realiseren. De thema’s die nu spelen zijn volgens haar systeemharmonisatie, het toepassen van advanced technology solutions en verdere optimalisatie van de processen.

‘Vorig jaar hebben we hierin al veel geïnvesteerd, maar we kunnen nog meer synergievoordelen behalen, zowel met behulp van techniek als in de managementstructuur.’ Nog dit jaar wordt ook de financiële administratie die momenteel in België wordt gedaan, overgehaald naar Vlaardingen. Dat levert volgens Van Breugel weer de nodige synergievoordelen op. ‘De ontwikkel en operationele kosten kunnen we dan uitsmeren. Dit alles brengt mij op de dertig procent besparing of misschien wel meer.’

Multidisciplinair
Shared services zijn volgens Van Breugel niet meer weg te denken uit het bedrijfsleven. ‘Ongeveer de helft van de middelgrote en grote bedrijven heeft inmiddels ervaring met shared services. Vooral op it-gebied, veel in finance en HRM is absoluut in opmars.’ De General Manager van Financefocus ziet om zich heen steeds meer multidisciplinaire shared service centers ontstaan.

‘Service centers ontwikkelen zich van centers die transactionele activiteiten verzorgen in een ondersteunend proces tot centers die ook in andere processen activiteiten aanbieden, zoals op het gebied van management accounting. De service centers beschikken vaak al over de nodige gegevens en blijken er de expertise voor te hebben. Daarnaast zie je nu ook centers ontstaan die vermaakt, schillende ondersteunende processen onder één dak verzorgen, bijvoorbeeld een combinatie van it, HR, facilitaire activiteiten, finance en inkoop.’

Van Breugel verwacht dat offshoring in de toekomst verder toeneemt, zeker wanneer de economie in een laagconjunctuur blijft. Behalve enorm inspirerend kan offshoring volgens haar ook een valkuil zijn. ‘De culturele complexiteit is groot. Als je allebei redelijk tot goed Engels praat, wil dat nog niet meteen zeggen dat je elkaar daadwerkelijk verstaat.’