Wat moet je als controller met een ‘giftige’ cultuur?

Even leek de wereld heel klein en waren alle ogen gericht op grensoverschrijdend gedrag in Nederland. Oekraïne, vluchtelingen aan de Poolse grens, corona, koopkracht en kabinetsbeleid waren van mindere orde. Media schreeuwen moord en brand en een kop van Jut leek snel gevonden. Des Pudels Kern zit hem, zoals vaker het geval is, in wederzijds begrip. Waar de een verbaasd is dat alle protocollen, vertrouwenspersonen en meldpunten geen signalen gaven, stelt de ander dat het onjuist is te veronderstellen dat al die goed bedoelde structuren naar behoren werken als a priori iemand niet kan of durft te melden. Al gauw gaat het dan over gedrag en tekenen schuldige daders zich af tegen onschuldige en weerloze slachtoffers en wordt er over en weer gewezen. Omdat nieuws business is, komt het spel op de wagen. Vraag is vervolgens of de voorstelling echt iets gaat veranderen.

Als controller sta je erbij en kijk je ernaar. Al snel realiseer je je dat dit soort situaties een verwoestend effect op de continuïteit van je onderneming of instelling kan hebben. Het raakt de reputatie en de besmetting heeft gevolgen voor het behouden en aantrekken van personeel, het behouden en aantrekken van klanten/sponsoren en zelfs leveranciers krabben zich achter de oren. Hoe komt een talentenjacht immers aan kandidaten als het er niet veilig is. Wat zorgvuldig over jaren is opgebouwd, kan in een mum van tijd down the drain zijn.

Als financial denk je dan meteen aan de verhouding kans-impact en ga je op zoek naar mitiganten. Die vind je vervolgens in procedures, protocollen, vertrouwenspersonen en aanverwante structuurverschijnselen. Maar wacht, was dat nou net wat niet bleek te werken?
De oplossing moet dus uit een andere hoek komen. Wat onrustig rommel je in je gereedschapskist, op zoek naar andere instrumenten die een mogelijke oplossing bieden en stuit je op gereedschap dat je lang niet hebt gebruikt; de Levers of Control van Simon. Aandachtig bestudeer je het schema en er valt een muntje. De oplossing zit niet in systemen en de ‘hard controls’ die zijn ingericht; dat zijn ‘left brain solutions’. De oplossing zit ‘m in gedeelde waarden en normen en de bereidheid met en van elkaar te leren. Je moet het dus meer in de ‘soft controls’ en daarmee het gedrag van de organisatie zoeken.

Wat peinzend rommel je verder en weer vind je iets. ‘Management control; het zodanig beïnvloeden van het gedrag van een organisatie dat deze de haar gestelde doelen (duurzaam) kan realiseren’. Opnieuw realiseer je je dat gedrag dus een sleutel is en besef je dat je daar wellicht veel minder van weet dan je eigenlijk zou moeten. Tuurlijk, je hebt er HR collega’s voor. Maar wat als die net als jij redelijk gevangen zitten in de waan van de dag en er ook wat te weinig oog voor hebben. Ook Talpa heeft een HR-functie maar John de Mol bleek niet bekend te zijn met gif dat zich met succes ging verspreiden.

Je stelt je de vraag of je daar als CFO of controller een rol in hebt en het antwoord is JA. Vanuit die rol wordt er van je verwacht dat je overzicht houdt op succes- en faalfactoren in de mate van hun belang voor de continuïteit. Dan zijn of worden het Kritische Succes- of Faalfactoren. Zeker bij mens-intensieve ondernemingen en instellingen hebben die impact en dus hebben ze je aandacht. Als je die aandacht richt op cultuur en HR in je eigen omgeving dan zijn verrassingen niet alleen maar denkbeeldig. Er ligt potentieel meer gevaar op de loer dan je denkt. Enkele signalen (soms open deuren; maar toch) om alert op te zijn:

Verloop
Het verloop heeft als signaal meerdere dimensies. Het kan over personeelsverloop gaan maar ook over een hoog verloop aan klanten. Het is een indicatie van tevredenheid en tevreden medewerkers en klanten blijven langer aan boord. Ontevreden medewerkers en klanten ‘stemmen met hun voeten’. Gaan ze dan is van belang te weten waarom, zeker personeel dat vertrekt. Vaak wordt er niet veel tijd besteed aan exitgesprekken; toch een bron van informatie. Overigens is ook een te laag verloop een punt van aandacht. Niet alleen word je te afhankelijk, maar als het over personeel gaat heeft het ook potentieel negatieve invloed op wendbaarheid en vernieuwing. Geldt er een cao dan verhoogt een trouwe en loyale bezetting uiteindelijk je kostprijs.

Ziekteverzuim
Vanouds een sterke indicator van ongenoegen en het is zaak bij oplopend ziekteverzuim alert te zijn op de werkelijke redenen. Met name daar waar het gaat om veelvuldig kort verzuim of toenemende geestelijke klachten als burn-out en bore-out is een andere diagnose van belang. Het is van belang af en toe de temperatuur op te nemen en die te duiden.

Sfeer
Hier gaat het vooral om sensitiviteit. Komen mensen met plezier naar hun werk, is er sprake van humor, is het gezellig, collegiaal? Maar ook; doet iedereen mee? Of zijn roddel en achterklap aan de orde van de dag? Die sfeer is ook terug te vinden in slordigheid, rommel, (achter)kamertjes met dichte ramen en deuren en achterstallig onderhoud. Kortom, is het ook fysiek ‘a great place to work’?

Managementstijl en machtsbalans
Zeker de jongere generaties kunnen minder goed uit de voeten met een autoritaire managementstijl en ‘doen wat je verteld wordt’. Steeds vaker stellen mensen prijs op een zekere mate van autonomie. Hoe kleiner de vrijheidsgraad, hoe meer medewerkers alleen extrinsiek zijn gemotiveerd. Hoe meer autoritair de managementstijl en hoe centraler de machtsbalans, hoe minder de betrokkenheid. Stel je de vraag hoe ‘benaderbaar’ de leiding van de organisatie is en in welke mate men belang stelt in wat er werkelijk leeft.

Masculiniteit
Socioloog Hofstede definieert masculiniteit als het streven naar de ‘beste willen zijn’ en daarmee zijn er niet alleen winnaars, maar ook verliezers. Als verliezer hoor je er niet bij; dus ‘niet piepen’. Het tegenovergestelde van masculiniteit is femininiteit, dat staat voor een voorkeur voor relaties, bescheidenheid, zorg voor de zwakken en de kwaliteit van leven. Dan gaat het vooral over harmonie en inclusiviteit. De met een hoge masculiniteit samenhangende prestatiedruk veroorzaakt veelal een ‘giftige’ cultuur waarin grenzen, normen en waarden zich eenzijdig ontwikkelen. Om dat te verbeteren is het niet nodig de organisatie te ‘ontmannen’, al lijkt het er soms veel op. Veel meer is het nodig naast ratio en left-brain thinking ruimte te bieden aan gevoel en right-brain thinking. Het komt de cultuur ten goede en daarmee de prestaties.

Kijkend naar de actualiteit, dan zijn met name de laatste twee debet aan het malheur. Een talentenjacht geeft per definitie prestatiedruk en ten opzichte van coaches en jury is er een machtsafstand en daarmee is er een aanmerkelijk grotere kans op ‘voor wat, hoort wat’.
In veel organisaties is dat niet veel anders; ellebogenwerk is het gevolg. Beschadiging ook.
Aandacht is dus zeker vereist, vinger aan de pols noodzakelijk en een goed gesprek met HR wenselijk. Herken je jezelf als right-brainer; doe dan jezelf een plezier, ga wat vaker op avontuur en maak verbinding. Per slot van rekening is nieuwsgierigheid misschien wel je belangrijkste competentie.

Jan de Kroon is organisatie-adviseur en DGA van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een uitgekiende combi van advies, begeleiding, opleiding & training en hands-on ondersteuning. Bij NBA OPleidingen is hij onder meer docent van de cursus Controller & Continuïteit.