Waarom managementrapportages niet worden gebruikt – deel 1

Door Charles van der Ploeg (links) en Merlijn Gillissen

Lees ook:
– Waarom managementrapportages niet worden gebruikt – deel 2
– Waarom managementrapportages niet worden gebruikt – deel 3
– Hoe een dashboard je kan mindf*cken – deel 1
– Waarom pie-charts verboden moeten worden 

Laatst dronk ik een kopje koffie bij een goede vriend van me, ondernemer in de voedselindustrie. Gedreven man, altijd op zoek naar hoe het beter kan. Hij vroeg aan me of ik nog een goede financial voor hem wist. “Wat is een goede financial voor je?” vroeg ik terug. “Nou, je weet wel, zo iemand die ervoor zorgt dat de boel gaat lopen. Die mijn MT leden in beweging brengt, zo iemand die zorgt dat we achter de dingen aan gaan jagen. Dat we het geld oprapen dat ons voor de voeten ligt!” “En hoe komt het dan dat je MT dit nu niet doet?” vroeg ik hem. “Zijn ze dan niet gemotiveerd of zo? Of weten ze niet wat ze moeten doen? Of weten ze niet wat je van ze wilt?” Hij snapte het eigenlijk niet heel erg goed als hij eerlijk was. Hij had er alles aan gedaan om de beste mensen om zich heen te verzamelen, had veel tijd gestoken in het team, alle afdelingen hielden iedere morgen de lean dagstart en last but no least had hij flink geïnvesteerd in de beste BI software die je je maar kunt voorstellen. Mooie Qlikview dashboards met gekoppelde lijstjes. Alles wat je je maar kon voorstellen in de branche zit er standaard in! En ook nog eens op tig manieren gepresenteerd met grafieken, dashboardmeters en pie-charts….

Managementrapportages worden te vaak niet gebruikt bij besturing
En toen ging bij mij het lichtje branden. Dus ik vroeg hem: “worden die rapportages nog een beetje gebruikt door je MT leden?” Dat bleek een schot in de roos. Die mooie dasboards, die snelle rapportages, die hingen keurig aan de wand, elke morgen weer. Maar de gesprekken gingen heel ergens anders over. Eigenlijk werden die rapporten niet gebruikt. En dat zou die financial voor hem fijn gaan oplossen. Hij had het wel gezien maar (nog) niet begrepen. De financial is nou zo’n mooi voorbeeld van een maatregel die je kunt nemen om een symptoom te bestrijden en waarmee je de oorzaak met rust laat. Prima om een aanjager in dienst te nemen. Je kunt altijd meer uit de organisatie halen als je er eentje hebt rondlopen die telkens de rol van business-challenger vervult. Maar de echte winst komt dichterbij als je de belemmeringen wegneemt die maakt dat de mensen die moeten sturen geen gebruik maken van de informatie die hen daartoe wordt aangereikt.

Wat maakt nou dat rapportages niet of nauwelijks worden gebruikt? Wij hebben daar onderzoek naar gedaan tussen 2011 en 2015, als onderdeel van een boek(*1) dat wij over dit onderwerp hebben geschreven. 

Wij hebben onderzoek gedaan naar gebruik van managementrapportages en managementdashboards in Nederland. Uit een enquête onder 110 Nederlandse organisaties blijkt dat managers de kwaliteit van hun managementrapportages en managementinformatie een krappe 6 geven. Op zich lijkt dit cijfer niet eens zo slecht, maar als we vervolgens doorvragen naar het daadwerkelijk gebruik van deze rapportages, komen er interessante inzichten naar voren.

Figuur 1: Gebruik van managementrapportages, Decido 2011-2015
 
Figuur 1 geeft aan wat het effectief gebruik van managementrapportages is bij organisaties. Respondenten gaven antwoord op de vraag:

Hoeveel procent van de managers gebruikt de rapportages effectief bij besturing?

We vroegen dus niet naar het percentage managers dat een set aan rapportages ontvangt, maar welk percentage er daadwerkelijk iets mee doet. Het eerste wat opvalt is dat ruim 25 procent van de organisaties aangeeft dat minder dan 10 procent van de ontvangers van rapportages daar ook echt wat mee doet. In die organisaties wordt dus dagelijks, wekelijks en maandelijks energie gestoken in het verzamelen en opstellen van rapportages die niet gebruikt worden. In slechts 20 procent van de gevallen worden de rapportages ‘grotendeels’ gebruikt (gebruikt door meer dan 60 procent van de gebruikers).

Dit zijn geen cijfers om vrolijk van te worden. Wij zijn er tijdens ons onderzoek achter gekomen dat er, naast fouten in de berekening van variabelen, etc., twee categorieën van fouten worden gemaakt. De eerste categorie gaat over inhoudelijke fouten. De tweede categorie gaat over fouten die datavisualisatie betreffen. Bij datavisualisatie gaat het onder andere over het juist gebruiken van assen, kleuren, schalen, en signalering. De impact hiervan op ons informatieverwerkingscentrum (ons brein) is heel erg groot.

Het spreekt denk ik voor zich dat het hebben van de verkeerde inhoud in een rapportage niet uitnodigt tot het gebruiken ervan. Maar wat is nou verkeerd? Wij zijn na langdurig onderzoek gekomen tot de volgende top-5 van inhoudelijke belemmeringen gekomen. We geven de toelichting van 5 naar 1:

5. De rapportages bevatten geen normen of targets
Rapportages waarin normen of targets ontbreken bevatten informatie die zich eigenlijk niet laat vergelijken. En daarmee wordt het voor de gebruiker eigenlijk onmogelijk om er iets mee te doen. Want is het nou goed of niet? En welke zaken verdienen dus management aandacht? Wat moet de gebruiker doen? Zolang er geen duidelijk signaal is waar moet worden bijgestuurd, zet een managementrapportage niet aan tot actie. Het lijkt daarmee ‘nice-to-know’-informatie en zal niet worden gebruikt tijdens overleg.

4. De indicatoren sluiten niet aan op de dagelijkse operationele besturing
Wat voor een directeur een goede indicator is, is voor een teamleider wellicht te ver af van zijn dagelijkse praktijk. Denk bijvoorbeeld aan ziekteverzuim. Voor een directeur is het totale ziekteverzuim-percentage voldoende om de organisatie te benchmarken, terwijl de verzuim-frequentie juist voor een teamleider veel beter aansluit (is Marcel al voor de vijfde keer ziek?). Hier geldt dat ‘one size fits all’ een slechte vuistregel is. Op het moment dat een gebruiker van een managementrapportage iets ziet dat niet of onvoldoende aansluit op de dagelijkse praktijk, dan zal er onvoldoende herkenning zijn in de cijfers. En daarmee zijn ze niet relevant. En wordt het rapport dus niet gebruikt.
_________________________________________________________________________    

Gratis E-book: waarom managers geen dashboards gebruiken. Download het hier. 
_________________________________________________________________________    

3. De indicatoren zijn niet of nauwelijks te beïnvloeden 
Een managementdashboard openen en bekijken lijkt leuk. Maar als je als gebruiker de indicatoren in het dashboard helemaal niet kunt beïnvloeden, wordt het al een stuk minder leuk. En het wordt helemaal niet leuk als er ook nog een paar indicatoren ‘op rood’ staan! Dan leidt zo’n rapportage onvermijdelijk tot frustratie bij de gebruiker en zal hij/zij na enkele keren afhaken. Zeker als de indicatoren uit dit rapport onderdeel uitmaken van een managementafspraak. Alleen indicatoren die je zelf (gemakkelijk) kunt beïnvloeden, zetten aan tot actie.

2. Teveel indicatoren om op te sturen
U kent het denk ik wel. Rapporten of dashboards waar eerder meer dan minder indicatoren staan. We komen ‘dashboards’ tegen van meerdere ‘pagina’s’ en meer dan 50 indicatoren. Je moet wel heel knap zijn om door deze bomen het bos nog te zien! Waar moet je nou op sturen? Wat is belangrijk en wat niet? Teveel informatie maakt passief.

1.  Geen samenhang tussen de indicatoren
Op nummer 1 staat zonder twijfel deze belemmering. In een typische managementrapportage of typisch managementdashboard staan diverse indicatoren, zoals financiële indicatoren, klant/markt indicatoren en proces-indicatoren. Vaak staan ze ook nog door elkaar heen. Hoe hangen die indicatoren met elkaar samen? En wat is de link met de strategie van de organisatie? Aan welke initiatieven zijn er al genomen (of moeten we snel nemen) om de indicatoren ‘van rood naar groen’ te krijgen? 

Figuur 2: Met stip op nummer 1: Geen duidelijke samenhang

Het blijkt dat veel organisaties deze vragen niet kunnen beantwoorden. Er gaan diverse ‘lampjes knipperen’, maar waar je als manager op moet ingrijpen is niet duidelijk. Denk eens aan het dashboard van je auto. Als daar een lampje gaat branden, weet je vaak wel welke actie je moet nemen. Bij het besturen van een organisatie is dat dus niet zo evident! Pas als je weet aan welke knoppen je als ‘bestuurder’ kunt draaien, is het pas interessant om te gaan sturen met managementrapportages. Zonder inzicht in de samenhang is het ‘trail-and-error’. Veel managers hebben voor ‘trail-and-error’ geen managementrapportage nodig.

Veel te verbeteren
Er kan dus veel ‘fout gaan’ bij het opstellen en definiëren van goede indicatoren om op te sturen. Geen wonder dat het gebruik in veel organisaties zo teleurstellend laag is. En dan hebben we het nog niet eens gehad over hoe je een goede indicator op een hele verkeerde manier presenteert. Dit vakgebied (wat datavisualisatie wordt genoemd) levert inzichten op hoe wij als mens via ons brein informatie verwerken. Vanuit die (meer psychologische) invalshoek hebben we ook nog eens vijf visuele belemmeringen onderzocht. Daar gaan we in de komende blogs verder dieper op in. Want dit is de eerste uit een reeks van blogs over het verbeteren van effectiviteit van managementrapportages en managementdashboards. Waarom is het zo lastig op het goed te doen terwijl het zo voor de hand lijkt te liggen? En wat kan je er eigenlijk tegen doen? In de komende blogs bespreken we telkens een belangrijke valkuil en hoe je deze kunt vermijden. Zo werken we aan praktische oplossingen voor een beter gebruik in de praktijk en daarmee aan de kwaliteit van besturing van organisaties. 

Wil je meer weten over dit onderwerp? Kijk dan hier voor meer informatie en cases

*1 – voetnoot

Het boek Cruise. Control? gaat over de praktische belemmeringen die gebruikers van dashboards en rapportages ervaren in de dagelijkse praktijk. Belemmeringen die zowel de inhoud als de vormgeving betreffen. Dat heeft onder andere te maken met hoe ons menselijk brein werkt en hoe wij mensen informatie verwerken. Het boek bevat concrete oplossingen en heel veel praktische tips & tricks om zelf toe te passen bij het maken van rapportages. Een soort doe-het-zelf-boek, maar wel met een goede onderbouwing vanuit modellen over besturing en informatieverwerking. Een boek voor iedereen die bezig is met het besturen van een organisatie. Bestel het boek hier. 

Merlijn Gillissen en Charles van der Ploeg zijn strategieversnellers en partners bij Decido