Waarom managementrapportages niet worden gebruikt – deel 2

Door Charles van der Ploeg (links) en Merlijn Gillissen

Lees ook:
– Waarom managementrapportages niet worden gebruikt – deel 1
– Waarom managementrapportages niet worden gebruikt – deel 3
– Hoe een dashboard je kan mindf*cken – deel 1
– Waarom pie-charts verboden moeten worden 

“Als ik het niet kan beïnvloeden dan haak ik af!”

We gingen op bezoek bij de directievoorzitter van een groot ziekenhuis. Mooie naam, veel positieve pers als het gaat om de kwaliteit van zorg. Daarnaast is dit ziekenhuis ook zeer actief en succesvol in de ontwikkeling van de organisatie: goede huisvesting, voldoen aan kwaliteitsnormen, etc. Toch zijn er grote zorgen. 

We vroegen vervolgens wat er aan de hand is, wat er speelt. “Het komt niet in beweging!” was het antwoord. “We zijn bezig met het doorvoeren van verdere rationalisaties in de hele keten, en daarvoor moet dit jaar nog een flinke taakstelling worden gerealiseerd. Hiervoor heeft de afdeling Control de planning en overall taakstelling opgesteld en de maandelijkse monitoring ingeregeld, zodat iedere manager weet in hoeverre de bezuiniging vordert. Ik ben bang dat we, ondanks extra inspanning van de business controllers in de verschillende onderdelen, de taakstelling niet gaan realiseren.” 

Managementrapportages zijn vaak niet of nauwelijks bij te sturen
Het komt regelmatig voor dat organisaties, teams en medewerkers niet in beweging komen. Dat heeft te maken met eigenaarschap en andere belemmerende factoren die vaak onder de oppervlakte spelen. En managementrapportages versterken soms zelfs dat mensen niet in beweging komen! Het geeft ze namelijk een excuus om naar anderen te wijzen of zichzelf vrij te pleiten. De kunst is om rapportages te maken die de beweging en eigenaarschap juist aanwakkeren. “Hoe krijg ik dat dan voor elkaar?” was daarop de vraag. 

In onze vorige blog beschreven we vijf inhoudelijke redenen waarom managementrapportages niet worden gebruikt.  Hoog in deze Top 5 staat de valkuil ‘beïnvloedbaarheid’. Het grote probleem bij veel rapportages en dashboards is dat de gebruiker van een rapportage ervaart dat de inhoud ervan niet, of heel slecht door hem of haarzelf te beïnvloeden is. Als er dan ook nog targets in staan en overal verschijnen rode stoplichten op je dashboard die aangeven dat je niet voldoet aan je taakstelling… Hoe stimuleert dat mensen dan? Krijg je ze daarmee aangewakkerd om te bewegen? Als je bepaalde resultaten niet zelf kunt beïnvloeden, maar je wordt er wel op afgerekend, dan haken mensen af. Dat is eigenlijk een heel logische reactie. Het gevolg is dat ze zich niet verbonden voelen met het achterliggende doel of resultaat: ze nemen geen eigenaarschap en verantwoordelijkheid, vooral omdat ze ook dat niet kunnen. 

Schiet met scherp: focus op indicatoren die je zelf kunt beïnvloeden
De meeste rapportages worden ontworpen met als doel om managers te informeren over de voortgang van het resultaat. Op zich is daar natuurlijk niets mis mee! Maar dan moet je niet verrast zijn als dat ook het enige is dat ze doen: informeren. Met andere woorden, het wordt beschouwd als ‘nice-to-know’. Om echt eigenaarschap aan te wakkeren, kunnen rapportages helpen. Je zult mensen moeten triggeren op datgene waar zij verantwoordelijkheid voor kunnen nemen. Daarvoor heb je rapportages nodig die op scherp schieten: vooral die informatie die ‘need-to-know’ is voor jou als manager en die bijdraagt aan het succes van de organisatie. 
_________________________________________________________________________    

Download Gratis E-book: ??????Waarom managers geen dashboards gebruiken. _______________________________________________________________________    

Wat precies ‘need-to-know’ informatie is, is enerzijds gekoppeld aan de strategie van de organisatie en wordt anderzijds bepaald door het criterium van beïnvloedbaarheid. Sommige zaken zijn per definitie niet te beïnvloeden (zoals het weer, een schuldencrisis, etc.) maar voor veel andere indicatoren of grafieken is het vaak zeer de vraag of de gebruiker die informatie krijgt waar hij/zij ook daadwerkelijk wat mee kan. 

Stel dat je als manager verantwoordelijk bent voor de productiviteit van je team, maar je de hoeveelheid opdrachten die je team moet uitvoeren (die direct de productiviteit bepalen) niet kunt beïnvloeden, hoe moet je dan ingrijpen? En wat heb je dan aan een productiviteitscijfer? Dan is dat cijfer niet veel meer dan een soort thermometer: het gaat goed of niet. Maar er echt iets mee kunnen sturen, kan niet. Met name als de resultaten vervolgens tegenvallen, gebeurt er iets heel natuurlijks: je raakt als manager gedemotiveerd. Je ziet dat je je targets niet haalt en je voelt je machteloos. De volgende keer dat er weer een rapportage komt haal je de schouders op, want je kunt er toch niets aan doen. Of je gaat wijzen naar anderen in de organisatie en hen verantwoordelijk stellen voor onvoldoende aanlevering van opdrachten. Dat werkt een ‘wij-zijcultuur’ in de hand. Het komt niet in beweging en dit geldt op elk niveau, van een topmanager tot een medewerker.

Terug naar ons gesprek met de bestuursvoorzitter van het ziekenhuis: “Hoe krijg ik het wel aangewakkerd?” We gaven aan dat, om te starten, er wel iets veranderd kon worden aan het eigenaarschap en de rapportages. Begin met het opdelen van de totale taakstelling in kleinere delen. Doe dit zodanig dat elke manager zich herkent in ‘zijn deel’ van de taakstelling. Dat is dus niet hetzelfde als de totale taakstelling delen door het totaal aantal afdelingen. Dit vergt maatwerk! En ga vervolgens in gesprek met elke manager over de haalbaarheid van zijn of haar deel van de taakstelling. Voor de ene manager betekent dit wellicht enkele duizenden euro’s, voor de andere wellicht enkele tonnen. En voor de monitoring geldt precies hetzelfde: maak een aparte taakstellingsmonitor per manager, waar alleen die indicatoren in staan die voor hem/haar beïnvloedbaar zijn én acceptabel. Daarmee staat het echt apart en kun je je als bestuurder ook in het gesprek met de manager concentreren op alleen deze zaken. Daarmee kun je vervolgens (scherp) sturen op acties om iedere individuele taakstelling te realiseren. 

“Maar dat betekent dat ik heel veel individuele gesprekken moet voeren!” Ja, dat klopt. Wil je mensen in beweging krijgen of niet? Wil je stappen maken in het halen van de taakstelling of wacht je af totdat ze zelf in beweging komen? Ook voor jou geldt dat je moet sturen op datgene dat je zelf kunt beïnvloeden. En dat is juist het voeren van dergelijke gesprekken. Controllers kunnen dat maar ten dele voor jou doen. Zij kunnen de rapportages scherper maken en aanpassen en de gesprekken voorbereiden. Probeer het eens, en kijk hoe die rapportages dan ook echt worden gebruikt.

Iedereen kan wel iets beïnvloeden!
Het goede nieuws is natuurlijk dat iedereen in zijn eigen mate kan bijdragen aan succes en dat op zekere hoogte kan beïnvloeden. Voor financials ligt een grote bijdrage in het scherp definiëren van de juiste inhoud van rapportages. Kijk goed naar de ontvanger van de rapportages en stel jezelf de vraag welke indicatoren relevant en beïnvloedbaar is voor de gebruiker die het rapport ontvangt. Dat vergt maatwerk en precisie. Dus niet met hagel schieten, maar met scherp. En ga het gesprek aan met managers over waar zij verantwoordelijk voor (denken te) zijn. Bevraag ze over hun eigenaarschap. Lever vervolgens rapportages die daar op aansluiten, zonder te veel overbodige ballast aan informatie waar ze toch niets mee kunnen.  

Cruise. Control?
 

Wat maakt nou dat rapportages niet of nauwelijks worden gebruikt? Wij hebben daar onderzoek naar gedaan tussen 2011 en 2015, als onderdeel van een boek dat wij over dit onderwerp hebben geschreven. 

Het boek ‘Cruise. Control?’ gaat over de praktische belemmeringen die gebruikers van dashboards en rapportages ervaren in de dagelijkse praktijk. Belemmeringen die zowel de inhoud als de vormgeving betreffen. Dat heeft onder andere te maken met hoe ons menselijk brein werkt en hoe wij mensen informatie verwerken. Het boek bevat concrete oplossingen en heel veel praktische tips & tricks om zelf toe te passen bij het maken van rapportages. Een soort doe-het-zelf-boek, maar wel met een goede onderbouwing vanuit modellen over besturing en informatieverwerking. Een boek voor iedereen die bezig is met het besturen van een organisatie.

Dit is de tweede blog uit een reeks van blogs over het verbeteren van effectiviteit van managementrapportages en managementdashboards. Waarom is het zo lastig om het goed te doen terwijl het zo voor de hand lijkt te liggen? En wat kan je er eigenlijk tegen doen? In de komende blogs bespreken we telkens een belangrijke valkuil en hoe je deze kunt vermijden. Zo werken we aan praktische oplossingen voor een beter gebruik in de praktijk en daarmee aan de kwaliteit van besturing van organisaties. 

Wil je meer weten over dit onderwerp? Kijk dan hier voor meer informatie en cases