Waarom bedrijven nog steeds werken met een 100 jaar oud budgetproces

Voor vrijwel alle bedrijven is het budgetseizoen inmiddels afgerond. Dat maakt dit een mooi moment om te reflecteren, zo net voor de feestdagen.

Natuurlijk maken bedrijven het budget met een goede reden. Het heeft namelijk vele doelen: het bepalen van de strategische richting, het toewijzen van middelen, het managen van verwachtingen, het mogelijk maken van prestatiemeting, het voorspellen van de toekomst, het anticiperen op risico’s en kansen, en het bevorderen van accountability. En waarschijnlijk mis ik er nog een paar.

Ondanks deze doelen ervaren veel bedrijven toch problemen rond het budgetproces:

• Het is star, tijdrovend en bovendien direct verouderd nadat je het indient.
• Beslissingen worden te vroeg genomen, vaak met veel wensdenken zonder een duidelijk plan.
• Medewerkers voelen zich losgekoppeld van de doelstellingen, doordat deze top-down worden aangepast.
• Het werkt gaming-gedrag in de hand zoals lowballing (laag inzetten om goedkeuring te krijgen), sandbagging (de lat voor doelstellingen laag leggen), resource hoarding (veilig stellen van middelen) en hoge decemberuitgaven.

De vraag doemt op of de voordelen van het budget wel opwegen tegen de nadelen. Feit is, dat het concept erg oud is. Het vindt zijn oorsprong bij de Engelse overheid, met het eerste bekende gebruik toegeschreven aan Koning Hendrik I in de 12^e eeuw. De praktijk zoals we die vandaag kennen werd verder ontwikkeld in de 20^e eeuw door mensen zoals James O. McKinsey, die in 1922 “Budgetary Control” publiceerde.

Vandaag de dag ligt de focus sterk op de nieuwste technologische ontwikkelingen, zoals Gen AI en Machine Learning. Vreemd genoeg zien we weinig innovatie in onze managementprocessen. De meeste bedrijven werken nog steeds met dit honderd jaar oude budgetproces. Hier ligt een enorme verborgen potentie om de bedrijfsprestaties te verhogen, impact te realiseren en waarde te creëren!

Beyond Budgeting is een beweging die het managementproces wil innoveren om dit potentieel te ontsluiten. Pionier Bjarte Bogsnes is de drijvende kracht erachter. In zijn boek ‘This Is Beyond Budgeting’ legt hij de problemen van het budget meer in detail uit.En hij komt met een alternatief: schaf het jaarlijkse budget af en vervang dat voor een meer dynamische planning. Bogsnes gidst je met dit boek naar een meer adaptieve en mensgerichte organisatie, waar de voordelen duidelijk en substantieel zijn.

Veel start-ups en snelgroeiende bedrijven passen hun eigen versie van Beyond Budgeting al toe. Van nature moeten zij adaptief en wendbaar zijn, met een sterke focus op hun forecasts.In de huidige volatiele wereld zou dit echter ook toepasbaar moeten zijn voor grote en meer gevestigde bedrijven. Dus waarom innoveren deze bedrijven hun budgetproces niet, terwijl ze wel de problemen erkennen?

Ik zie de volgende redenen voor weerstand:

• Culturele gehechtheid aan controle.
• Angst om voorspelbaarheid te verliezen.
• Prestatiemanagement gekoppeld aan budgetten.
• Complexe transitiekosten.

De barrière is dus niet technisch, maar psychologisch en organisatorisch. Het vraagt om diepe culturele, structurele en leiderschapsveranderingen die veel bedrijven te disruptief vinden. Een oplossing ligt mogelijk in een hybride aanpak, waarbij het niet gaat om het volledig afschaffen van het jaarlijkse budget, maar om het herdefiniëren van de rol ervan.

Er zijn voorbeelden van bedrijven die het jaarlijkse budget vooral gebruiken voor externe rapportage, maar intern sterk leunen op rolling forecasts en scenario’s, gecombineerd met kwartaalreviews voor het alloceren van hun resources. Net als bij Beyond Budgeting is het cruciaal om de conflicterende doelen, die voorheen samengeperst waren in het budget, uit elkaar te trekken en onder te brengen in aparte processen:

• Planning & Targeting – Wat we willen dat er gebeurt.
• Forecasting & Scenarios – Wat we denken dat er zal gebeuren.
• Resource Allocation – Hoe we het laten gebeuren.

Op deze manier kunnen bedrijven hun planningsproces innoveren zonder de governance en het vertrouwen te verliezen die traditionele jaarlijkse budgetten bieden.

Hopelijk geeft dit je nuttige perspectieven, prikkelt het je denken en zet het jou en jouw organisatie misschien zelfs aan om in 2026 het budgetproces te vernieuwen. Zou het niet geweldig zijn als je rond deze tijd volgend jaar met een grote glimlach terugkijkt op het 2027 budget, en zelfs enthousiast bent om te starten met het budget voor het jaar erop?