Voormalige Shell financials zeer gewild

Hoewel iedereen zijn specifieke redenen heeft gehad om weg te gaan bij Shell, valt op dat het gevoel van verbondenheid nog steeds sterk is. Veel CFO’s hebben moeten wennen aan het leven buiten Shell en sommigen geven toe best terug willen als zich een mooie gelegenheid zou voordoen. René Zwanepol is na een carrière van twintig jaar bij Shell sinds eind 2007 CFO van het familiebedrijf Van Leeuwen. “Ik moest in het begin erg wennen aan de verschillen. Niet alleen qua omvang, maar ook qua verantwoordelijkheden. Als CFO ben ik nu echt eindverantwoordelijk. Ik heb zeventien jaar in het buitenland gewoond en niet echt een groot netwerk in Nederland opgebouwd. Even sparren met iemand is lastig. Bij Shell kon je altijd wel iemand vinden met expertise op een bepaald gebied, nu moet je het zelf oplossen.”

Daar staat volgens Zwanepol tegenover dat hij nu direct de gevolgen kan zien van de dingen die hij in gang zet. “Ik merk dat je heel veel bagage van Shell meeneemt, of het nu de manier van werken is of de ervaringen die je hebt opgedaan, je kunt meteen veel verschil maken voor de organisatie.”

Patty Kalmeijer, CFO van Conrisq, heeft van Shell vooral het businessdenken meegenomen. “Dat was erg hot in de jaren negentig, ik heb verschillende studies gedaan en me hiermee beziggehouden. Ik heb dat meegenomen naar Essent en Cofely waar ik een andere finance-organisatie heb neergezet, waarbij vooral meer naar buiten en naar de business werd gekeken. Het bewust nadenken over wat je wel of niet doet, dat neem je mee uit de Shell-periode. De conversaties waren bij Shell van een hoog intellectueel niveau.”

Peter Waaijer, die voor hij bij SHV terechtkwam achtentwintig jaar bij Shell werkte, past de lessen die hij in die tijd leerde nog dagelijks toe, zoals een scherpe controle op cashflow. “SHV is een handelsbedrijf dat vooral kijkt naar marges in plaats van cashflow.” Andere aanwezigen vallen hem bij. Als controller van Mediq heeft Rob Leicher voordeel van zijn eerder opgedane ervaringen. “Cash en het beheersen van werkkapitaal, dat is een van de lastigste dingen. Voor ons is werkkapitaal het kloppend hart van het bedrijf.”

De onbeperkte toegang tot de kennis en kunde van de finance community van Shell mist Jan Piet Valk, CFO van Teleplan, nog steeds. Hij wijst ook op het goed ontwikkelde talentmanagement van Shell en de rekrutering, waarbij het Shell-merk staat voor kwaliteit. “Voor mij is het nu een uitdaging om ervoor te zorgen dat iemand voor mij kiest en om deze persoon een vergelijkbare carrière als bij Shell te bieden.”

Met dat probleem worstelen meer CFO’s. “Toen ik wegging bij Shell en in een andere organisatie terechtkwam, had ik allemaal ideeën. Terwijl ik die plannen ontvouwde, liepen sommigen bij wijze van spreken de kamer uit, ze wisten niet wat ik bedoelde. Zonder arrogant te willen zijn: er is een enorm verschil in kwaliteit van mensen”, stelt Jan-Peter Duijvestijn, financieel directeur van Staedion. “Ik vraag me nu af: hoe krijg je goede mensen binnen? Dat was bij Shell heel gemakkelijk.”

Rob Leicher: “Door de branding van Mediq , onze internationalisatie en ons nieuwe gebouw, staan we een stuk beter op de kaart voor de arbeidsmarkt. We zitten nu in 15 landen, in zes van de tien grote landen zitten nu CFO’s die eerst centraal gezeten hebben, dat stimuleert. Dat zijn stoere verhalen, onze uitstraling is verbeterd. Het is nog steeds lastig om echt goede mensen te krijgen, maar je krijgt er veel meer aan je bureau.”

Het lijkt aanlokkelijk om dan maar naar talenten te vissen in de vijver van Shell of Unilever, zoals een van de aanwezigen oppert, maar volgens Kees Dubbelboer van Alliander gaat dat te ver. Hij wijst erop dat de functies bij Shell ook steeds specialistischer worden en dat financials minder ‘hands on’ zijn, waardoor de huidige Shell-talenten minder allround financials worden.

Zwanepol: “De uitdaging is om de balans te vinden tussen het aantal talenten in je organisatie en de mensen die minder potentieel en ambitie hebben, maar hun werk goed doen. Op kritische plekken heb je goede mensen die initiatieven durven nemen nodig, daar besteed ik veel aandacht aan. Als je een organisatie hebt waar de top vrij smal is en de landenorganisatie relatief klein, kun je niet veel doorgroeien. Ik zou graag meer talent binnenhalen, maar de salarissen en de verantwoording die je dan moet bieden maken het moeilijk. We hebben niet voldoende van die banen.”

####

Voor Jan-Hein Jesse, adviseur M&A voor Tulip Oil en consultant voor PwC, waren de toenemende complexiteit en risico’s in de olieindustrie reden om na een korte tijd als CFO van Heerema het bedrijf te verlaten. Er zijn volgens hem ontzettend veel medewerkers nodig om de risico’s te managen, maar hij kon hun bij Heerema geen carrière bieden. “Een project van een miljard werd gerund door een controller van achtentwintig jaar.”

Hij heeft ook ervaren dat maar weinig bedrijven dezelfde capaciteit van organisatie hebben als Shell. “Je moet je manier van leidinggeven aanpassen. Meer command en control dan consensus creëren en conceptueel denken.” Hoewel alle deelnemers het erover eens zijn dat zij bij Shell enigszins verwend zijn met zeer professionele collega’s bij wie de neuzen veelal dezelfde kant op staan, is er ook een tegengeluid.

“We spreken over wat we nu missen van Shell, maar ik vind het zelf een verademing om met mensen te werken die misschien niet zo getalenteerd zijn. Het is dan juist een uitdaging om hen succesvol te laten zijn”, poneert Valk. “Toen ik wegging bij Shell, heb ik doormanagen geleerd. Bij Shell stuurde je een grote groep aan en als er een besluit werd genomen, werd dat ook conform afspraak uitgevoerd. Ik deed het na mijn vertrek bij Shell op dezelfde manier en wat bleek: als je er niet achteraanzat, viel het stil en liep iedereen een andere kant uit.”

Een milieu van op hoog niveau discussies voeren en sturen op consensus kent echter ook nadelen. “Bij Shell leidt het soms tot besluiteloosheid, in de bedrijven waarin we nu opereren, is het veel meer gericht op delivery”, aldus Zwanepol. “Dat is een andere focus, pragmatisch en niet zo gecompliceerd, maar er moet wel resultaat komen. Bij Shell kun je langer over dingen doen.”

Volgens Dubbelboer speelt ook mee waar iemand gezeten heeft bij Shell. “In een niche had je een redelijk zelfstandige rol en kon je redelijk snel beslissen. Als je in Europa zat, was het een ander verhaal. Het heeft ook met het businessmodel te maken. Bij Shell was altijd veel geld beschikbaar en, dat zie ik nu ook bij een bedrijf als Alliander, dan is het moeilijk om een sense of urgency te krijgen. Maar door het verschil dat je kunt maken in een bedrijf als Alliander, is het ook wel een heel leuke uitdaging, en iets waarvoor de Shell-bagage heel waardevol is.”

Hoewel er met tevredenheid wordt teruggekeken op de jaren bij Shell, is het merendeel van de aanwezigen het erover eens dat de organisatie van Shell de afgelopen tien jaar sterk is veranderd onder invloed van centralisatie en toenemende complexiteit van de markt. “Het wordt steeds complexer aan de bovenkant, en om dat te kunnen behappen worden functies versmald in specifieke taken met minder zicht op het geheel. Je kunt niet meer ondernemen, dat is het nadeel. Het is technocratisch beheersen van complexiteit”, concludeert Jesse.

Leicher herinnert zich de tijden waar je, bij wijze van spreken, op 24-jarige leeftijd CFO van het depot Gibraltar was, een grote vrijheid had en alle aspecten van een kleine werkmaatschappij leerde. “Tegenwoordig is de structuur globaal en procesgericht. In het streven naar operational excellence moet je aansturen over landen heen.”

De vraag die zich onder de aanwezige alumni opdringt, is of het op den duur voor Shell nog mogelijk is om high potentials aan te trekken en hun brede ervaring te bieden op hun pad naar de top. “Hebben mensen zin in die tussenfase voor ze de top bereiken? Je haalt talent binnen op smalle banen en het blijven smalle banen. Groeien en de juiste competenties opdoen wordt lastiger”, is de opvatting van enkele aanwezigen.

Kalmeijer: “Dat was aardig van Shell: je wist dat je binnen acht tot tien jaar vier verschillende banen gedaan moest hebben om CFO te worden van wat op dat moment vrij was.” Iedereen kijkt met plezier terug op zijn tijd bij Shell. Gevraagd naar wat ze hebben meegenomen van Shell, noemen de alumni vooral de plezierige manier van werken en het respect voor elkaar. Samenwerken in het buitenland schept volgens hen een band.

“Je voelt je waar ook ter wereld altijd thuis. Bij Shell heeft iedereen respect voor anderen. Iedereen is bovengemiddeld slim, ze hebben allemaal iets aparts, en dat maakt het gemakkelijk om contact te maken”, luidden de reacties. “Je krijgt een veel beter oog voor de diversiteit in je huidige organisatie, door je buitenlandervaring is dat onvermijdelijk”, zegt Jan Boekelman.

Of ze ooit nog weer teruggaan naar Shell, valt te bezien. Sommigen geven aan wel te willen, maar dan alleen in een echte CFO-rol van een land of regio, of naar spannende projecten in Qatar of Kashagan. Kalmeijer verwoordt het zo: “Je verlangt terug naar het Shell-gevoel, de saamhorigheid tussen financials, dat mis ik en dat zou ik wel weer willen hebben. Bij Shell zoals het nu is, zijn er echter maar een paar rollen die de ambities die je hebt kunnen vervullen.”

Deelnemers aan de rondetafel
Jan-Peter Duijvestijn werkte van 1985 tot 2003 bij Shell. Na de nodige omzwervingen is hij nu directeur Financiën en Bedrijfsvoering bij Staedion, een van de tien grootste woningcorporaties van Nederland.

Jan Boekelman werkte van 1985 tot 2000 bij Shell, waar hij actief was in drie werelddelen en zijn laatste baan de positie van Concern Controller van Petroleum Development Oman en BIO was. Via posities bij onder andere Nuon is hij nu CFO bij EBN, een staatsbedrijf dat voor 40 procent participeert in alle olie- en gasactiviteiten in Nederland.

Rob Leicher was ruim achtentwintig jaar bij Shell actief, van 1976 tot 2004. Nu is hij al weer zeven jaar Groepscontroller bij Mediq.

Kees Dubbelboer bekleedde in de periode 1982-2010 verschillende functies bij Shell en zat daarvoor dertien jaar in het buitenland. Nu is hij Manager Corporate Control bij Alliander.

René Zwanepol heeft een carrière van twintig jaar bij Shell achter de rug, waarvan zeventien jaar in het buitenland. In 2007 kwam hij terug naar Nederland, waar hij als CFO actief is bij het familiebedrijf Van Leeuwen.

Jan Piet Valk begon zijn loopbaan bij Shell op latere leeftijd. Hij werkte er van 2001 tot 2009. Na zijn Shell-tijd werd hij CFO Logica Benelux en thans is hij CFO van Teleplan. In 2011 is Teleplan overgenomen door Gilde Buy Out Partners.

Jan-Hein Jesse werkte bij Heerema, Chase Manhattan Bank en ING, voordat hij bij Shell begon. Na dertien jaar Shell werd hij CFO bij Heerema. Thans werkt hij als interimmanager en adviseur op het gebied van energiefinanciering, M&A en strategie en is hij senior adviseur voor de International Energy Agency in Parijs.

Peter Waaijer was achtentwintig jaar werkzaam bij Shell, waar hij opklom tot CFO van LPG en betrokken was bij de verzelfstandiging van downstream. Hij is nu werkzaam bij een onderdeel van SHV dat zich richt op langetermijninvesteringen in olie- en gasvelden.

Patty Kalmeijer was van 1988 tot 2000 werkzaam bij Shell. Na een start als assistent Treasurer bij Shell Nederland klom zij op middels verschillende financeen lijnfuncties in binnen- en buitenland. Via Essent en Cofely kwam ze als CFO terecht bij de Conrisq Groep, die zorg draagt voor organisaties in de jeugdzorg en een TBS-kliniek.

Gilles Kok werkte van 1988 tot eind 1997 bij Shell, werd daarna financieel directeur van een vastgoedbedrijf en startte in 2000 Laudame Financials.