Vier stappen voor verbetering publieke organisaties

Door Bouko de Groot.

De grote transities die momenteel tegelijkertijd plaatsvinden vormen de grootste uitdaging voor CEO's en CFO's, zo bleek uit een recent onderzoek onder leden van PRIMO, de internationale Public Risk Management Organisation. Drie van die transities zijn digitale transformatie, klimaatverandering en circulaire economie. “Bij PRIMO richten we ons op publieke risico's, dat zijn risico's voor en in de samenleving. Daarom hebben wij een goed beeld hiervan, omdat wij intensief samenwerken met topmanagers vanuit de praktijk. Wij weten wat gemeenten bezighoudt en wat er speelt in de samenleving,” zegt Jack Kruf, directeur President PRIMO Europe.

Hij constateert dat de publieke risico's van die grote transities aanzienlijk zijn. Om die te managen is geld nodig. Geld dat er niet is. Althans bij de overheid minder, omdat schulden toenemen, reserves niet of nauwelijks meer groeien, innovatie tot stilstand komt en steeds meer geld naar ‘gaten dichtlopen’ gaat. Nederlandse gemeenten moeten een ratio van weerstandsvermogen hebben van 1, maar landelijk bekeken en afgezet tegen wat nodig lijkt 0.25 , zo blijkt uit de discussie binnen de Denktank PRIMO/BNG Bank, waarbij de landelijk ingeschatte risico's ten gevolge van komende transities zijn afgezet tegenover de beschikbare reserves en vermogens. Financieel gaat het niet goed. “Het probleem is dat transities lange lijnen van 15 tot 30 jaar nodig hebben, terwijl politici komen en gaan in perioden van 4 jaar. Zij kijken vooral naar de korte termijn, bovendien verschuiven de bestuurlijke doelen steeds. Bedenk daarbij dat een gemeente eigenlijk meer dan 300 'producten' heeft, dan snap je hoe groot de uitdaging is in het managen van publieke risico’s.” Te groot voor veel, want de solvabiliteit van een boel gemeenten is zo laag, dat zij niet meer kunnen investeren in de grote, noodzakelijke veranderingen, zoals de circulaire economie, de waterhuishouding of de stikstofcrisis.

“Groningen bijvoorbeeld zit maar rond de 10 procent, die staan financieel met de rug tegen de muur. Dat is eigenlijk onacceptabel bezien vanuit de opgaven die voor ons liggen. Als het een bedrijf zou zijn, zou het zo failliet zijn. Dat geldt voor veel gemeenten, die krapte.” De gemeenten zijn min of meer zelf mede-schuldig aan het veroorzaken van dit probleem. “Het rijk wilde bezuinigen en bracht tegelijkertijd het sociale domein naar de gemeenten. Dat hadden ze nooit moeten accepteren. De Rekenkamer gaf in 2014 nog aan dat de gemeenten er niet klaar voor waren. Toch gingen zij akkoord. Nu zitten velen met serieuze begrotingstekorten. En dan is er gewoon geen geld meer voor andere beleidsterreinen. “

Nieuwe aanpak voor gemeenten

Kruf roept daarom gemeenten op tot een nieuwe financiële investeringsaanpak. “We moeten de financiële strategie opnieuw uitlijnen en wel op basis van het eerlijke gesprek. Wat zijn de opgaven en wat de belangrijkste risico's? En vooral, hoe gaan we die financieel aanpakken? Hun financieel management moet gemoderniseerd worden, nieuwe financieringscontstructen liggen voor de hand met vormen van co-creatie en co-engineering. Dat is de opgave voor de komende 10, 15 jaar. Financiering die nieuwe publieke waarde kan creëren en de sustainable goals kan borgen. We moeten daarbij nieuwe elementen gaan toevoegen, en het vak financial engineering verbinden met de boeg van het schip. Werken van de machinekamer volstaat niet meer. Innovaties vragen om nieuwe allianties in financieel management. Het zal een omwenteling vragen in denken en handelen. Van rechtmatigheid en doelmatigheid als eerste zorg, naar doelgerichtheid en effectiviteit met ondernemerschap, goede contracten en vooral moderne vormen van financiering. Tijd voor vernieuwing.”

Kruf heeft vier hoofdpunten voor een verbeterde aanpak bij openbare organisaties:

1. De financieel verantwoordelijke wethouder is aan zet om de feiten op tafel te brengen. Met CEO, CFO en concerncontroller is hij of zij aan zet om een haalbare en implementeerbare strategie te ontwikkelen.
2. Daarbij moet open en transparant duidelijk gemaakt worden wat er echt nodig is voor de komende 10-15 jaar.
3. Vervolgens moet duidelijk worden met welke langlopende contracten, investeringen en partijen in de markt dat gerealiseerd kan worden.
4. En er moet inzicht komen welke partijen nodig zijn om dat te bereiken.

PRIMO definieert risico als de potentiële schade aan iets waar wij waarde aan hechten. Niet handelen leidt tot aantasting van publieke waarden zoals veiligheid en leefbaarheid.  Het nieuws toont ons dat de publieke risico’s fors toenemen en gemeenten aan zet zijn zich financieel te herpakken.

Het Controllers Netwerk heeft nieuwe peer group, Openbaar Bestuur. Op 8 januari luiden alle peer groups 2020 in op de Nieuwjaarsbijeenkomst, samen met de CFO, CHRO en M&A communities. U komt ook? Voor meer informatie over het Controllers Netwerk, mail Community Manager Martise Leemhuis.