Verandering van de finance functie in de nieuwe werkelijkheid

Na de economische crisis lijkt het alsof er niets bij het oude is gebleven. Hoewel er weer sprake is van groei, kan bepaald niet gezegd worden dat alles weer normaal is. De concurrentie is niet alleen heviger, maar vooral anders. Concurrenten uit nieuwe landen melden zich steeds sneller en gerichter met nieuwe proposities.

Deze nieuwe werkelijkheid heeft uiteraard ook invloed op de financiële functie. Hierbij gaan we in op enkele vragen die deze nieuwe werkelijkheid voor onder meer de CFO oproept. Zoals: hoe moet mijn financiële functie worden ingericht om de huidige uitdagingen aan te kunnen en de onderneming optimaal te ondersteunen?

De ongekende uitdagingen die voortkomen uit de financiële crisis en de veranderende economie, hebben geleid tot een nieuwe performanceagenda die toonaangevende bedrijven aanhouden bij hun streven om de nieuwe marktomgeving optimaal te benutten. Het ‘performance’-aspect dat vooral aandacht van het management blijkt te krijgen, is groei. Meer in het bijzonder gaat het om de vraag: Hoe kunnen bedrijven in een concurrerende omgeving weer afdoende winstgevend worden en duurzaam groeien? Bedrijven in alle sectoren en op alle markten verwachten dat de concurrentie in de nieuwe economie toeneemt. Dat is een normaal gevolg van economische groeivertraging, bedrijven vechten immers om hun marktaandeel te behouden en te overleven.

Als overleven is veiliggesteld, is er focus op groei. Daar de huidige markt in Noordwest-Europa veeleisend, overvoerd en steeds prijsgevoeliger is, zal de meeste groei ten koste van de concurrent moeten gaan. De concurrentie in de nieuwe economie komt voort uit vier macro-economische factoren, die (hoewel ze niet nieuw zijn) van de bestuurder van vandaag steeds meer aandacht vragen.

1. Enorm verschil per markt
De opkomende markten zitten in de lift, maar er is sprake van aanzienlijke verschillen in hun individuele ontwikkeling. Op dezelfde manier gaat het met sommige volwassen markten beter dan verwacht, terwijl andere met de situatie worstelen of in omvang blijven afnemen. 

2. Verhoogde marktvolatiliteit
De levensduur van producten blijft – met de toenemende innovatie – korter worden. Economische prognoses en waarderingen worden ten aanzien van bijna alle markten ieder kwartaal aangepast. 

3. Aanhoudende kostendruk 
Er worden momenteel weinig prijsverhogingen verwacht. Tegelijkertijd ervaart menig bestuurder zowel prijserosie op de markt als hogere productiekosten.

4. Bezorgdheid stakeholders
Het aantrekken en behouden van talent blijft een probleem. Het beschikbare kapitaal lijkt nog steeds beperkt. Men is voorzichtig ten aanzien van de risico’s die zich presenteren, de nieuwe regelgeving (in ontwikkeling) voor banken en de bezuinigingen op de landenbegrotingen.

Succesvol in de nieuwe economie
Twee factoren zijn cruciaal voor het succes van een bedrijf: de snelheid waarmee het kan reageren op kansen en bedreigingen, en de flexibiliteit waarmee het zich intern kan aanpassen om dit te realiseren. Uit recent onderzoek van Ernst & Young onder 1.400 internationaal opererende top executives blijkt dat bedrijven, willen ze in de nieuwe economie succesvol zijn, op de eerder aangestipte macro-uitdagingen moeten reageren, en wel door hun marktbereik (customer reach), operationele slagkracht (operational agility), concurrerend kostenniveau (cost competitiveness) en het vertrouwen van de relevante stakeholders (stakeholder confidence) te verbeteren. Hoewel bedrijven aan bepaalde onderdelen meer waarde zullen hechten dan aan andere, hangen de factoren nauw met elkaar samen. Om succesvol te zijn moet dan ook de juiste balans worden gevonden.

####
De financiële functie
Hoe onaangenaam de les van de crisis ook mag zijn geweest, de financiële functie realiseert zich nu waarschijnlijk welke tekortkomingen er waren toen ze de onderneming in de greep moest krijgen om op de veranderende markt te reageren. Daarbij geven veel financieel functionarissen aan dat de onderneming het volgende van hen verwacht.

• Het ontwikkelen en behouden van breder en dieper inzicht in de processen om de onderneming effectiever van dienst te kunnen zijn en plannen voor groei te ondersteunen.

• De onderneming in staat stellen innovatiever te zijn ten aanzien van groeistrategieën en -plannen, waarbij de financiële functie zelf ook innovatiever moet zijn en een langere termijnvisie moet hebben.

• Het ontwikkelen van een scherpere, meer alerte, verbeterde financiële functie, hetgeen eventueel een radicale transformatie en een herbeoordeling van het operationele model vergt. Het nevenstaande model (Performance Wheel) geeft in het kort de gevolgen en prioriteiten voor de financiële functie weer, gerelateerd aan de vier aandachtsgebieden die genoemd zijn in figuur 1.

Wat voor gevolgen hebben deze acht beoogde activiteiten nu voor de financiële functie?

Optimalisatie operationele flexibiliteit
De financiële functie levert ondersteuning om tot maximale effectiviteit en efficiëntie te komen (van de traditionele activiteiten tot aan een meer sturende rol in het besluitvormingsproces). De manier waarop dit in de praktijk wordt gerealiseerd, zal van organisatie tot organisatie verschillen. Een betere benutting van ITsystemen, shared service centers of zelfs outsourcing kan hieraan een bijdrage leveren. Men mag echter nooit zomaar aannemen dat het realiseren van flexibiliteit geen kosten met zich meebrengt.

Optimalisatie marktbereik
De financiële functie vervult steeds meer de rol van businesspartner. Dit houdt in dat de financiële functie advies en ondersteuning biedt om de businessunits te helpen met het creëren en benutten van marktkansen. Vanwege het veranderlijke karakter van de markten dient de financiële functie daartoe gebruik kunnen maken van scenarioplanning, rolling forecasts en gevoeligheidsanalyses.

Herbeoordeling bedrijfsmodel
Nieuwe omstandigheden zullen dikwijls nieuwe eisen stellen aan het bedrijfsmodel van de onderneming. De financiële functie dient een sleutelrol te vervullen in een team dat het bedrijfsmodel kritisch beoordeelt. Een veelvoorkomende reden voor wijzigingen in het bedrijfsmodel is het verhogen van het rendement door middel van het reduceren van kosten bij stijgende kwaliteit en van de doorlooptijd van de waardeketen. De realisatie van de beoogde effecten van een aangepast bedrijfsmodel dient nauwgezet te worden bewaakt. Ondernemingen dienen dus te beschikken over de competentie om de bijdragen van de veranderingen in het bedrijfsmodel aan de prestaties te meten, te bewaken en daarover snel te rapporteren.

Versnelling besluitvormingsproces en uitvoering besluiten
CFO’s moeten niet alleen interne informatie over prestaties en externe informatie over markten en concurrenten verzamelen en ordenen, maar tevens inzichten ontwikkelen waarmee de onderneming zich kan onderscheiden. Dat zit hem in sneller betere beslissingen nemen en in praktijk brengen.

Versterking managementtalent
In een omgeving waarin van iedere bedrijfsfunctie wordt gevraagd ‘meer met minder’ te doen, moet iedere werknemer in staat zijn het beste te bieden. Dat geldt ook voor de financiële functie. Dat kan alleen als de samenwerking tussen de financiële functie en de andere functies uitstekend is. Dit vraagt managementtalent, ook vanwege de balans tussen betrokkenheid en neutraliteit die voor de financiële functie essentieel is.

####

Optimalisatie beschikbaarheid en inzet kapitaal
Een herbeoordeling van het bedrijfsmodel zal effect hebben op de vermogensstructuur van de organisatie.

• De dagelijkse en procedurele activiteiten dienen de meeste aandacht te krijgen, omdat een effectiever beheer van kapitaal, kosten en liquide middelen ertoe bijdraagt dat er middelen beschikbaar komen.

• Het verbeteren van de liquiditeit in het algemeen is cruciaal; de financiële functie dient de geldstromen te maximaliseren en waarde op eventueel bestaande kapitaalrekeningen vrij te maken.
• Kredietbeheer en -bewaking dienen te worden geïntensiveerd. ‘Cash flow modeling’ en het opstellen van cashflowprognoses zijn standaard ingrediënten, maar dienen ook onderdeel te vormen van de bredere besluitvorming over een bedrijfsreorganisatie.

Risicomanagement nieuw leven inblazen
Risico staat zeer hoog op de agenda van de meeste CFO’s, waarbij risicomanagement over het algemeen bij de functie van CFO hoort. Sommige risicogebieden hebben directe invloed op de belangrijkste activiteiten van de financiële functie en dienen ten aanzien van de groeiplannen door middel van een scenarioplanningsaanpak in kaart te worden gebracht en te worden aangepakt.

Versterking vertrouwen stakeholders
De communicatie met stakeholders is gebaseerd op nauwkeurige en tijdige informatie en verslaggeving. Ten gevolge van de economische teruggang is er vraag ontstaan naar een meer doelgroepspecifieke inhoud en frequentie van de verslaggeving en diepgaander analyses van prestaties en prestatiebepalende factoren. Dit doet een beroep op de analytische kwaliteit van de financiële functie, meestal onder tijdsdruk.

Wat betekent dit voor u?
In het voorafgaande hebben we enkele belangrijke gevolgen voor de financiële functie in generieke zin op een rij gezet. Maar wat betekent dit specifiek voor uw financiële functie? Om een start te maken met het beantwoorden van deze eenvoudig gestelde, maar mogelijk lastig te beantwoorden vraag kunt u een zelfdiagnose doen aan de hand van de volgende vragen.

• Waar liggen thans de prioriteiten van uw financiële functie? Betreffen die vooral het op orde krijgen of houden van de transactieverwerking versus het vervullen van de businesspartnerrol voor het management van de onderneming?

• Hoe betrokken is uw financiële functie bij het strategische en bedrijfsplanningsproces en het aanpassen van bedrijfsmodellen aan nieuwe en continu veranderende marktomstandigheden?

• Is de huidige praktijk ‘goed genoeg’? Hoe kan ‘goed’ in ‘uitstekend’ worden veranderd?

• Zijn er lopende initiatieven om de financiële functie te verbeteren? Zo ja, hoe gaat het daarmee?

• Welke investering zou de grootste invloed op verbetering van de performance hebben? Als u in staat bent deze vragen snel en positief te beantwoorden, hebt u al belangrijke stappen gezet in de voorbereiding op de nieuwe realiteit!?

Jan-Willem Sanders en Corine van der Heijden-Oosters zijn werkzaam bij Ernst & Young