Verandering niet in cijfers uit te drukken

In de huidige wereld verandert de omgeving zeer frequent, dus verandermanagement is een continu proces. Verandering is eigenlijk de enige stabiele factor. Hier zullen producten, diensten en het verkoopproces steeds opnieuw ingeregeld moeten worden. Iedere gerespecteerde verandermanager zal cultuur noemen als een belangrijke voorwaarde voor verandering. Cultuur wordt vaak kort omschreven als de collectieve mentale programmering van de leden en belanghebbenden bij een organisatie. De wezenlijke waarde van het bestaan van een bedrijfscultuur is drieledig:

1 Standaardisering van probleemoplossingen: duidelijke patronen van denken en handelen geven een grote trefzekerheid en scheppen bovendien ruimte voor creativiteit.

2 Onzekerheidsreductie: leden van een organisatie staan voortdurend bloot aan een grote hoeveelheid indrukken. Zonder een aanvaarde zingeving zouden individuen verkrampt kunnen raken in pogingen om, met alle energie die ze hebben, greep te krijgen op deze indrukken.

3 Legaliseren van macht: dit betekent geenszins dat cultuur dient als een dwangmatige zoethouder van werknemers, maar dat juist de stimulerende en stabiliserende werking van een bedrijfscultuur een samenwerking tot gevolg heeft op basis van gezag.

Sterk of zwak
Deze drie doelen kunnen elkaar versterken, zodat er een opwaartse spiraal ontstaat. Deze leidt tot een grotere mate van effectiviteit en efficiëntie. Bedrijfsculturen kunnen sterk of zwak zijn. Een sterke cultuur wil zeggen dat de gemeenschappelijke verstandhouding geldt voor iedere medewerker in het bedrijf en tot uiting komt in dezelfde consequenties.

Uit onderzoek is gebleken dat bedrijven met een sterke cultuur over het algemeen sterk resultaatgericht en vaak succesvol zijn, terwijl zwakke culturen uitnodigen tot een meer formalistisch en dus vaak ineffectief gedrag van medewerkers. Een GGZmedewerker klaagt: ‘De professionals in onze sector krijgen steeds minder ruimte om hun beroep uit te oefenen. We worden steeds meer afgerekend op procedures en steeds minder op de kwaliteit van ons werk. Ik moet bijvoorbeeld per dag minimaal vijf contacten met patiënten hebben, die elk minimaal veertig minuten moeten duren. Dáár rekent het management mij op af, niet op de inhoudelijke kwaliteit van die contacten.’

Op deze wijze wordt de sterke cultuur van hulpverlening door het management afgebroken en wordt formalistisch gedrag aangemoedigd. Cultuur is tegenwoordig ook de standaardsmoes geworden om falend management en gebrek aan succes te camoufleren. Vooral bij mislukte fusies wordt hier vaak naar verwezen. Laten we als voorbeeld nemen de fusie tussen de KLM en Air France. Dit lijkt goed te gaan en het lijkt een succesvolle fusie. Zolang KLM goede resultaten levert. Maar zodra het moeilijk gaat, bepalen de Fransen wat er gebeurt. Zolang KLM hogere marges haalt dan Air France, dan kijken de Fransen liefdevol naar die ‘gekke Nederlanders met hun vreemde visie’ en zullen zij absoluut niet ingrijpen.

Pas als successen uitblijven bij de KLM, dan zullen de Fransen ingrijpen met als belangrijkste risico, dat juist de kracht van de KLM en haar onderscheidend vermogen om zeep geholpen worden. Hetzelfde geldt voor ons veelgeroemde poldermodel. Jarenlang is dit succesvol geweest in de Nederlandse polder, maar nu de wereld om ons heen verandert, zien we dat de effectiviteit in hoog tempo afneemt. Daarop heeft men getracht dit model te reguleren, zodat het voorgeschreven kon worden aan organisaties, waar deze cultuur ontbrak.

Het is ontaard in inspraakmachines, die bijvoorbeeld de aanleg van nieuwe wegen tientallen jaren ophouden. Niet vanwege de cultuur van het polderen maar vanwege de regels van het polderen. Laten we dit verworden poldermodel bij het oud papier zetten en weer op zoek gaan naar het cultuurgoed, zodat Nederland weer succesvol wordt. Dan ontstaan die nieuwe normen en waarden als cultuurgoed ook wel weer. Niet door over normen en waarden te praten maar door een cultuur te creëren, die succesvol blijkt te zijn en die het me too-effect heeft.

Rechtlijnig denken
De kansen dat zo’n nieuwe cultuur zich gemakkelijk ontwikkelt, zijn echter niet zo groot. In een wereld van rechtlijnig denken, transparantie, toezichthouders en korte termijn politiek is het vrijwel onmogelijk om organisaties nog een eigen identiteit te geven. Het is inderdaad Google nog wel gelukt om op basis van een weggeefmodel eerst waarde te creëren in de vorm van bereik (een proces van 10 jaar) via internet om pas daarna het verdienmodel te implementeren waardoor dit bereik vertaald werd in klinkende munt.

Ook Microsoft deed dit en was hier succesvol mee tot onze supertoezichthouder Neelie Kroes kans zag om dit succes van Microsoft te belonen met een boete van miljarden. Natuurlijk stupide want niet Microsoft heeft de markt verziekt, maar juist wij met elkaar als klanten van de Microsoftproducten, door deze te kopen.

Microsoft krijgt nu een boete omdat de concurrentie te zwak was en niet in staat was klanten te verleiden tot kopen van hun product. Het is ook niet vreemd, dat de roep steeds groter wordt om de positie van de financieel directeuren in bedrijven te versterken en hen op te laten opschuiven naar de algemeen directeur. Dat past geheel in de tijdgeest, maar is deze tijdgeest hetzelfde als cultuur? De BV Nederland geeft in feite het antwoord.

Deze organisatie wordt geleid door een aantal financieel specialisten, die nu zo langzamerhand hun tuintje netjes aangeharkt hebben. Het aantal toezichthouders is groter dan ooit en de meetbaarheid van Nederland is maximaal (denk aan het voorbeeld van de GGZ-medewerker). Ieder cultuurkenmerk is echter verdwenen. Geen burger is meer trots op wat Nederland is. Helden bij onze leiders bestaan niet meer, hooguit antihelden.

Als de financieel directeuren en controllers aan de top komen, zullen we ongetwijfeld hetzelfde zien. Zij hebben wel een sterke eigen cultuur en ze trachten ongetwijfeld om de organisatie om te vormen naar hun cultuur. Voor hem is het een axioma, dat een plus een twee is. Een businessmanager wordt echter geacht waarde te creëren en vervolgens via een slim verdienmodel deze waarde te transformeren naar een optimaal bedrijfsresultaat. Hij denkt in termen van een plus een is drie of liefst meer. Daar zit zijn toegevoegde waarde voor de organisatie. Zo realiseert hij concurrerend en onderscheidend vermogen. Zo creëert hij een cultuur en een me too-effect.

Leiderschap
De controller wordt hier echter niet koud of warm van. Hij bepaalt de kosten en de opbrengsten, ziet een positief resultaat en constateert dat de terugverdientijd op de investering wel wat lager had kunnen zijn. Het begrip waarde en de waardevermeerdering in termen van concurrentiekracht en cultuur vallen niet uit te drukken in cijfers voor de balans. Dan bestaan ze dus ook niet.

Financieel directeuren en controllers zouden van hun eiland moeten komen om het bedrijf bovengemiddeld te laten presteren. Tabaksblat zegt: ‘pas toe of leg uit’. Echt leiderschap is als je durft uit te leggen waarom je niet alle regeltjes toepast.

Wiebe Zijlstra is managing consultant van ZBC, gespecialiseerd in business continuity.