Veranderen? Zet de mens centraal

Bij veel organisaties lopen grootschalige projecten om te transformeren naar een digitale organisatie. Daarbij staat de techniek in veel gevallen centraal: welke diensten, producten of processen gaan we digitaliseren en hoe moeten we dat technisch implementeren. Helaas draaien veel van dergelijke trajecten uit op een mislukking. Er wordt te weinig gekeken naar de aard van de verandering, de implicaties voor de mensen in de organisatie, hun ‘weerstand’ en zorgen. Om een transformatie succesvol door te voeren, is het verstandig vooral te kijken naar wat je medewerkers aan kunnen en hoe je hen écht kunt betrekken bij die transformatie. 

Auteur Merlijn Gillissen is trainer bij Alex van Groningen en strategieversneller bij Decido (klik hier voor het ebook Strategieversneller). Hij begeleidt organisaties bij complexe verandervraagstukken en implementatie van strategie. Decido gebruikt het strategiemodel als instrument om de juiste veranderstrategie te bepalen en om verbinding aan te brengen tussen de verschillende niveaus in de organisatie. 

Er zijn grofweg drie soorten (digitale) verandering: Verandering van de eerste orde, waarbij  (simpele) verbeteringen centraal staan. De kern van de verandering is een procedure met een verbeterde technologie, zoals de introductie van een nieuwe applicatie of een nieuw klantportaal. Kleine veranderingen die weinig impact hebben op de skills van de medewerkers. Vaak gaan dergelijke veranderingen primair om efficiency. Ze duren 3 maanden tot 1 jaar. Bij verandering van de tweede orde staat vernieuwing centraal. De kern van de verandering is niet efficiency, maar effectiviteit. Nieuwe business models komen langs, echt nieuwe interne processen (dus geen procedures). Het raakt een groot deel van de organisatie; de manier van werken verandert aanzienlijk voor een groot deel van de medewerkers.

“De vraag achter de vraag is er één naar zekerheid en overzicht: wat betekent de verandering voor mij en mijn werk?”

De verandering vraagt om andere competenties, een andere skill-set en een andere houding en gedrag.  Duurt  twee tot vier jaar.  Bij verandering van de derde orde gaat het om fundamentele transformaties: andere vormen van samenwerking tussen organisaties. Een fusie, een strategische alliantie of zelfs een hele systeemverandering binnen een sector. Bij deze veranderingen verandert het hele ‘landschap’ en ze duren vaak vijf tot tien jaar.

Figuur 1: drie soorten verandering: 1e, 2e en 3e orde verandering

De meeste digitale transformaties zitten tussen tussen de eerste orde en de tweede orde in. In enkele gevallen is het van de derde orde. Voor het gemak gaan we er hier van uit dat het ten minste een verandering van de tweede orde betreft. Hoe pak je dat aan? 

De impact op de aanpak van digitale transformaties

Elke soort verandering kent zijn eigen ‘veranderaanpak’. Een verandering van de eerste orde kun je uitstekend ‘projectmatig aanpakken’: je gaat van A naar een betere versie van A en vaak in een rechte lijn.  Techniek staat centraal. De impact op de organisatie is niet heel groot, de verandering is bekend en mogelijk al eerder gedaan. De mijlpalen kun je definiëren en plannen. De verandercomponent richt zich vooral op het toelichten van de nieuwe werkwijze en een aantal trainingen. Niet complex, de weerstand is over het algemeen gering. Het gaat immers over een nieuwe technologie die de huidige werkwijze vergemakkelijkt of verbetert. 

Een verandering van de tweede orde (waaronder we digitale transformaties scharen) is complexer. Het raakt medewerkers in hun dagelijkse routine op zowel inhoud, proces én relatie. Het verandert niet alleen de manier van werken, maar ook de manier van samen werken én van samenwerken. Je gaat van A naar B, waarbij vooraf niet precies duidelijk is wat B echt inhoudt. Het proces van A naar B is geen lineair proces. Er komen in de organisatie krachten naar boven die vooraf niet voorzien waren of anders werden ingeschat. Een strikt projectmatige aanpak is te rigide en verhoudt zich niet tot de veranderopgave. Hier past een agile-achtige veranderaanpak die ruimte biedt voor continue aanpassing van zowel het proces als het mogelijk bijstellen van het beoogde doel B. 

Voor een verandering van de derde orde is er zelfs geen sprake van een vooraf te definiëren B. De transformatie is zo groot dat er alleen duidelijk is dat A niet langer voldoet en dat er een urgentie is om te transformeren naar ‘iets anders’. Dergelijke veranderprocessen zijn complexer en eigenlijk niet te sturen. Daar staat geen technologie centraal en zelfs niet de medewerkers, maar het bestaan van de organisatie in de huidige vorm. De aanpak die daarbij past, is een organisch leerproces zonder strakke kaders. 

Niet digitaal, maar de mens centraal

Digitale transformaties zijn vaak van de tweede orde. Zoals uit figuur 1 blijkt, komt daar meer bij kijken dan alleen procedures en technologie. Het woord ‘digitale transformatie’ is eigenlijk misleidend als het gaat om de juiste veranderaanpak. Niet het ‘digitale’ in de transformatie hoort centraal te staan, maar de medewerkers die voor, tijdens en na de transformatie op zoek zijn naar hun toegevoegde waarde in de nieuwe organisatie. Het zijn de medewerkers (en uiteraard ook het management) die de grote veranderingen ondergaan. En bij verandering wordt al gauw een verwijzing gemaakt naar weerstand: medewerkers hebben weerstand voor grote veranderingen. En dat is zeker waar als je de verkeerde veranderaanpak kiest. Zet je de technologie centraal, dan krijg je weerstand. Mensen moeten zich (gevoelsmatig) schikken naar de technologie. Zet je de mens (klant en medewerker) centraal, dan krijg je betrokkenheid en feedback.   

Weerstand is vaak een symptoom van een onderliggende drijfveer. Als je ruimte geeft om die drijfveren te onderzoeken en serieus te nemen, kom je vaak iets anders tegen dan weerstand: je krijgt zicht op de daadwerkelijke zorgen en vragen die er leven en feedback over wat in hun ogen haalbaar en maakbaar is. Daarvoor is het wel nodig om tijd en ruimte te maken voor een open dialoog tussen directie en medewerkers over het hoe en waarom van digitale transformatie. 

Om de kans op succes bij digitale transformaties te vergroten, geven we drie concrete aanbevelingen waar je voor en gedurende het proces van transformatie telkens op kunt teruggrijpen in de dialoog met medewerkers.

1) Start met de verbinding tussen missie en intentie
De missie van de organisatie is voor veel medewerkers dé reden om dagelijks naar hun werkplek te komen en hun bijdrage te leveren. In de missie zitten elementen die de identiteit en kernwaarden van de organisatie raken en daarmee een appèl doen op de intentie van medewerkers om zich (langdurig) te identificeren met de organisatie. Hoe wordt de missie geraakt door de beoogde transformatie? Blijft de identiteit wel overeind? Blijven de kernwaarden wel overeind? Begin al bij de voorbereiding van de digitale transformatie met gesprekken met medewerkers over deze verbinding. Luister naar hun zorgen, angsten en onzekerheden. Communiceer daar open over en grijp bij moeilijke momenten terug naar je missie. 

2) Concretiseer visie naar regie
Medewerkers vragen vaak naar een duidelijke visie achter de verandering. Waar gaan we naartoe en waarom? En de vraag achter de vraag is er één naar zekerheid en overzicht: wat betekent het voor mij en mijn werk? Heb ik straks nog wel een baan? Welke stappen zou ik moeten zetten om mijn werk voort te kunnen zetten in de nieuwe situatie? Hoe hou ik regie over mijn eigen werk? Visie alleen is dus niet voldoende. De meeste medewerkers hebben meer nodig dan een mooi verhaal. Geef ze regie over hún aandeel in de verandering: laat ze meedenken en mee-brainstormen. Welke resources hebben ze nodig? Welke competenties zien zij als cruciaal?  Blijf niet hangen in vaagheden, maak elke volgende stap zo concreet mogelijk. 

 3) Een goede mix tussen urgentie en ambitie
Twee krachten die verandering teweeg brengen zijn urgentie en ambitie. Urgentie gaat uit van de noodzaak om te veranderen en is gebaseerd op ‘moeten’: als er niets verandert gaat het fout (dan gaat de organisatie bijvoorbeeld failliet) of doet iets erg pijn. Moeten veranderen werkt wel om in beweging te komen, maar is een kortstondige, negatieve prikkel. Ambitie gaat uit van de positieve situatie: het schetst een mooiere of betere situatie waar je als medewerker graag naar toe wil veranderen. Een goed (of beter: eerlijk) verhaal vindt een goede mix tussen de negatieve effecten van het niet bewegen en de positieve effecten van het wel bewegen. Zonder urgentiebesef komen weinig mensen vanzelf in beweging.  Maar maak de urgentie ook niet té groot, omdat anders het gevoel kan omslaan in defaitisme. En schets de ambitie ook niet té rooskleurig, want daar trappen mensen echt niet in. Een goede mix tussen urgentie en ambitie maakt de pijn om te blijven net groot genoeg en de kloof naar de ambitie net overbrugbaar.

Een model voor succesvolle verandering

Een goede verandering leunt op twee noodzakelijke voorwaarden: een duidelijke richting (waar gaan we naar toe?) en beweging van medewerkers naar die gewenste duidelijke richting
Een succesvolle veranderaanpak houdt rekening met deze twee voorwaarden en koppelt deze aan elkaar: een beweging in de juiste richting. De digitale transformatie is daar geen uitzondering op. Machines en technologie bewegen niet. Het zijn de medewerkers van een organisatie die zorgen voor beweging. Ook een ondoordachte of te directieve aanpak zorgt voor beweging, alleen wel in de verkeerde richting. Medewerkers laten zich maar moeilijk iets opleggen. Ze zijn wel ontvankelijk voor verandering, als ze maar op de goede manier betrokken worden.  Het loont dus om bij een groots opgezet idee als digitale transformatie minstens zoveel aandacht te schenken aan een goede veranderaanpak als aan de investering in technologie. 

Figuur 2: een model voor een goede veranderaanpak

Versnel je digitale transformatie

Voor een verandering van de tweede orde staat tussen 2 en 4 jaar. Kan dat sneller? Het antwoord is nee en ja. Nee, omdat de meeste veranderprocessen tijd nodig hebben. Gras groeit niet sneller als je er aan trekt. Ja, omdat mensen veel meer bereid zijn tot verandering dan vaak wordt aangenomen. Betrokkenheid en ruimte zijn daarbij essentieel. Een top-down, projectmatige aansturing is gedoemd te mislukken. Alles op zijn beloop laten, levert ook niet de gewenste snelheid en het beste resultaat. Maar met een veranderaanpak die enerzijds recht doet aan de impact van de verandering én anderzijds ruimte biedt voor medewerkers om invloed uit te oefenen op hun eigen veranderproces zal het eerder twee dan vijf jaar duren. Dat lijkt me een aantrekkelijk en rendabel perspectief.