Van winstdenken naar waardedenken: lessen van strateeg Leo van de Voort

Waarde is meer dan een getal in een spreadsheet. Wie écht wil sturen op duurzame waardecreatie, moet verder kijken dan cijfers en kasstromen. Volgens Leo van de Voort, partner en strateeg bij Fuel for Living Strategies en ervaren CFO, draait het om strategisch inzicht, moreel kompas, de moed om af te wijken van gebaande paden en executiekracht.

In een uitgebreid interview deelt hij zijn visie op waardegericht leiderschap, meervoudige waardecreatie en de rol van finance in transities.

‘We zijn verknocht geraakt aan onze matige succesformules, terwijl ondertussen toch heel duidelijk wordt dat hieraan vasthouden te midden van alle technologische revoluties hét recept voor een fiasco is – en hooguit leidt tot middelmatige resultaten.’

Zekerheid afdwingen met spreadsheets
Op de vraag wat de grootste misvatting rondom bedrijfswaarderingen is, is Van de Voort stellig: het idee dat je in turbulente tijden rust, grip en zekerheid kunt afdwingen met spreadsheets alleen. “We hebben te maken met stormachtige technologische ontwikkelingen, extreem versnellende innovaties en veeleisende klanten en financiers. In een toenemend uitdagende bio-sociologische omgeving en in een geopolitiek mijnenveld.”

Kortom: een dynamisch en complex speelveld met grote mogelijkheden voor wie ze ziet – nieuwe verdienmodellen, onverwachte leermomenten – en daarnaar handelt. En minstens even grote bedreigingen voor wie de ogen sluit – stagnatie, overbodigheid.

Beide bewegingen zijn terug te zien in de cijfers: langdurig wegkijken leidt bijna onafwendbaar tot onderpresteren, moedig voorwaarts bewegen leidt vaak tot duurzame waardecreatie.

In de onderprestatiezone
Te veel Nederlandse bedrijven zitten in de onderprestatiezone en de prestaties houden niet echt over, merkt Van de Voort op. “Het engagement van medewerkers en het gezag van het topmanagement staan onder druk, de waardeontwikkeling op de beurs is mager, en vaker dan ons lief is, worden Nederlandse bedrijven een prooi van ongewenste overnamepogingen. Of ze gaan ‘gewoon’ ten onder, zoals bijvoorbeeld Blokker.”

Voor een bredere duiding van deze ontwikkeling verwijst hij naar het werk van de Tsjechische econoom Thomas Sedlacek en Britse psychiater Iain McGilchrist, die laten zien hoe economie en management zijn losgezongen van moraal, maatschappelijke verantwoordelijkheid en menselijkheid. “In The Economics of Good and Evil uit 2009 laat Sedlacek zien dat het denken over economie duizenden jaren lang vooral ging over moraal en hoe beperkt ons moderne neoliberale mensbeeld eigenlijk is.”

Doen alsof de mens een homo economicus is
“Het probleem daarbij is – en daar zit de misvatting – dat bestuurders, beleidsmakers en economen in de praktijk net doen alsof de mens een homo economicus is, die rationeel alle feiten en argumenten tegen elkaar afweegt. In zijn magistrale boek The Master and his Emissary uit 2009 toont McGilchrist hoe sterk de greep van de ratio is geworden op onze beschaving – en dan vooral op het bedrijfsleven en de politiek.”

“De ratio is geen middel gebleven, het is doel geworden. Technocratisch denken. Een oplossing hier en nu. De korte termijn. We leven in wat Max Weber ‘een onttoverde wereld’ noemt – de tijd van de grote ideologische vergezichten is voorbij. ‘Our horizon is on our shoes’”

Van kostenminimalisatie naar strategische investeringen
In een recent interview op CFO.nl over de roltransformatie van de CFO naar Chief Value Officer benadrukt Van de Voort dat waardecreatie in de bestuurskamer vaak nog verward wordt met kostenreductie en kortetermijnwinst. Hij daagt dan ook CFO’s en finance professionals uit om anders naar waarde te kijken, zich niet te laten gijzelen door kostenreductie, maar te sturen op langetermijnwaarde.

Volgens hem is een fundamentele verandering nodig om écht de omslag te maken naar strategisch investeren en waardegericht denken in plaats van kostenminimalisatie. “Kapitaal moet renderen en vloeit nu eenmaal, in tegenstelling tot water, naar het hoogste punt. En het blijft dat doen, wat politici of ‘Rijnlandse bestuurders waar ook ter wereld’ daar ook van vinden.”

Realisatie van kasstroompotentie
“De kapitaalmarkt verlangt realisatie van kasstroompotentie: hidden value – denk aan immateriële activa, nieuwe concepten en reële disrupties –, benutting van talent en human resources, en absolute outperformance ten opzichte van de concurrentie. Dat vraagt meer dan een papieren werkelijkheid of de vage retoriek van ‘Rijnlands voortkabbelen’,” stelt hij. “Dat vergt een drie-eenheid van voorstellingsvermogen, moed en realisatiekracht. Dat nu… blijkt schaars. En niet louter in Nederland.”

Business Valuation: Wat is de waarde van een bedrijf?

Weet je zeker dat je een eerlijke prijs krijgt voor de verkoop van je bedrijf? Of dat je als koper niet te veel betaalt? In de cursus Business Valuation ontdek je hoe je de juiste waarde berekent, onderhandelingen in jouw voordeel voert, en de beste deal sluit.

Bekijk programma | Schrijf je in

Wat finance écht nodig heeft
Voor controllers en finance professionals die willen sturen op meervoudige waarde in plaats van louter cijfers, ligt volgens Van de Voort een belangrijke taak: herontdekken wat waarde echt betekent. “Winst, of veel beter, cashflow, is essentieel, maar niet de enige, en ook niet de eerste reden, voor het bestaan van een onderneming. Zoals Feike Sijbesma, oud-CEO van DSM, in zijn afscheidsinterview zo treffend zei: ‘Als je als onderneming niet bijdraagt aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken moet je je afvragen of je wel bestaansrecht hebt’.”

“Kasstroom en kapitaal zijn overigens wel een conditio sine qua non – zonder financiering van risico komt niets van de grond. Echter, niet op de manier zoals Nobelprijswinnaar Milton Friedman ruim 50 jaar geleden zo succesvol muntte. In zijn visie op kapitalisme was zo ongeveer alles gepermitteerd om ‘geld te maken’. Groei ten koste van veel, zo niet alles.”

Een belangrijk omslagpunt
Hier ligt volgens Van de Voort een belangrijk omslagpunt, waarop veel, zo niet alles wat ons nu bedreigt, is terug te voeren: geld is doel geworden, en geen middel meer. Deze transformatie heeft ervoor gezorgd dat ‘alles van waarde’ weerloos is geworden. Meer in het bijzonder gaat het om twee thema’s, niet alleen in de praktijk van bestuurders, maar ook in het hele spectrum van de managementliteratuur, consultancy, en van opleidingen en scholingsaanbod.

• De lat ligt niet hoog genoeg: we zijn snel ‘tevreden met genoeg’.
• We besturen liever ogenschijnlijk veilig dan evident gevaarlijk: we hebben ‘risicoangst’.

Van de Voort pleit voor meer zelfreflectie en vernieuwing in finance: “Meer dan ooit hebben we ons opgesloten in onszelf en zijn we verknocht geraakt aan onze matige succesformules. Zonder veel zelfreflectie of zelfkritiek, of bereidheid tot fundamentele verandering. Terwijl ondertussen toch heel duidelijk wordt dat vasthouden aan gedateerde succesformules te midden van alle technologische revoluties hét recept voor een fiasco is – en hooguit leidt tot middelmatige resultaten. Hier liggen belangrijke opgaven voor finance.”

‘Voor echte transities zijn drie pijlers van belang: voorstellingsvermogen, moed en realisatiekracht. Ik heb het gevoel dat beleidsmakers en leidinggevenden rond die drie pijlers vandaag te kort schieten.’

Waardemanagement vraagt om leiderschap
In het tweedaagse programma Business Valuation pleit Van de Voort bij waardemanagement voor leiderschap dat niet alleen rekent, maar ook inspireert. “Voor echte transities zijn drie pijlers van belang: voorstellingsvermogen, moed en realisatiekracht. Daarnaast is een inspirerend en verbindend verhaal noodzakelijk met positieve energie.”

“Ik heb het gevoel dat beleidsmakers en leidinggevenden rond die drie pijlers vandaag te kort schieten. Ze blijven steken in kostenreducties, holle statements over purpose, en financiële engineering, zoals de inkoop van eigen aandelen. Er is echt een gebrek aan innovatie en dat leidt tot stilstand.”

“Leiders van nu moeten het voorstellingsvermogen hebben om met een nieuw verhaal te komen, dat mensen prikkelt en inspireert – met louter pragmatisme kun je immers niemand mobiliseren. Ze hebben de moed om onder ogen te zien wat er ten diepste speelt en om vanuit innerlijke gedrevenheid te doen wat nodig is, en daarbij te dealen met tegenwind en onvoorziene omstandigheden. En ze hebben de realisatiekracht om de juiste inschattingen te kunnen maken op basis van incomplete informatie, zonder het risico zelf uit de weg te gaan.”

Waarde, prijs en financieringsstructuur
In zijn workshop over prijsbepaling en financieringsstructuur gaat Van de Voort onder meer in op het verband tussen waarde, prijs en financieringsstructuur. Een van de meest onderschatte inzichten die deelnemers opdoen? Het belang van gevoeligheidsanalyses.

“Gevoeligheidsanalyse is een cruciale techniek die op verschillende gebieden wordt gebruikt om de impact van veranderingen in invoervariabelen op de uitvoer van een model of systeem te beoordelen,” legt hij helder uit. “Het stelt ons in staat de relaties tussen verschillende factoren en hun invloed op het algehele resultaat te begrijpen. Gevoeligheidsanalyse helpt ons de belangrijkste factoren of variabelen te identificeren die de resultaten van een model daadwerkelijk aanzienlijk beïnvloeden. Door de gevoeligheid van deze variabelen te onderzoeken, kunnen we waardevolle inzichten verkrijgen in het gedrag en de dynamiek van het onderzochte systeem. Deze analyse helpt bij besluitvormingsprocessen, risicobeoordeling en optimalisatiestrategieën.”

Sterke invloed op de output
De kunst zit volgens Van de Voort niet alleen in het analyseren, maar ook in het interpreteren van de resultaten. “Het interpreteren van de resultaten van de gevoeligheidsanalyse vereist een zorgvuldige afweging van de omvang en richting van de waargenomen effecten. Variabelen met een hoge gevoeligheid duiden op een sterke invloed op de output, terwijl variabelen met een lage gevoeligheid een minimale impact hebben. Het is essentieel om de variabelen prioriteit te geven op basis van hun gevoeligheid om middelen en inspanningen te concentreren op de meest invloedrijke factoren.”

Zijn boodschap is helder: “Deze gevoeligheden moeten terdege worden meegenomen in de waardering – ‘wat bepaalt de waarde?’ – en in de prijs – ‘waar hebben we invloed op?’.”

In de praktijk wordt waarde vaak verward met prijs. Een verwarring die in onderhandelingen tot slechte beslissingen kan leiden. Van de Voort benadrukt het onderscheid tussen waarde en prijs: “De waardering is gericht op en zegt iets over het object – de asset die in de belangstelling staat. De prijs zegt iets over de interactie tussen de verkoper en de koper. Het gaat daarbij om vragen als ‘voor hoeveel kan of wil ik er waarom vanaf?’ en ‘wat heb ik er waarom voor over, binnen mijn financieringsmogelijkheden?’.”

Van patent naar waarde
Gevraagd naar een verrassend inzicht van de laatste tijd, haalt Van de Voort een recente post van de Philips-top op LinkedIn aan. “Ze waren trots dat ze weer bovenaan stonden bij het aanvragen van octrooien en patenten. Daarop volgde veel acclamatie. Ik reageerde op de Philips-post dat het er toch vooral om ging die octrooien en patenten om te zetten in waarderealiserende omzetgroei en positieve kasstromen. Daarop geen enkele reactie…”

Hij voegt daar veelzeggend aan toe: “Maar… als we beseffen dat de waarde van een bedrijf samenhangt met de verwachte kasstroomontwikkeling, dan klemt dat toch. En vooral bij Philips: minder dan 5 jaar geleden stond koers van dat bedrijf nog boven de 60 euro, nu onder de 30 euro… I rest my case.”

Ook interessant: Business Valuation: 5 praktische tips voor succesvolle bedrijfswaarderingen en overnames

Lees ook:
Leo van de Voort: ‘Denk in kasstromen en in meervoudige waarde’
De waarde van waarde: ‘Eigen waarde eerst’