Van schaal naar slim

Waar markten niet meer groeien, speuren ze geroutineerd naar overnameprooien. Moeiteloos overwegen ze fusies met hun grootste tegenstanders. Is de overnamestrijd eenmaal losgebarsten, dan lijkt een weg terug zelden meer mogelijk en overtreffen nieuwe biedingen in korte tijd de voorgaande.

Hoe groter, hoe beter. Dat is tenminste het beeld dat al decennialang strategieboeken en managementbladen beheerst. Schaalvoordelen zorgen voor synergie en lage kosten en leiden tot een beslissende voorsprong op concurrenten. In veel industrieën lijkt de theorie volop te werken. Bierbrouwers, autofabrikanten, farmaceuten, staalproducenten en vliegtuigbouwers zijn voorbeelden van sterk geconsolideerde bedrijfstakken waarin een handvol spelers domineert. Met hun omvang leggen ze kleinere leveranciers en distributeurs hun wil op, en zo romen ze de marges in de bedrijfskolom af.

Succes verzekerd? Het is maar de vraag of schaal in de toekomst net zo belangrijk blijft als in het verleden. Eerder lijkt het omgekeerde waar. Zonder enige investering brengen de kleinste spelers overal ter wereld hun waar aan de man. De mooie winstmarges die de winnaars onder hen daarmee behalen, geven aan dat schaal zeker niet de enige route naar succes is.

Met grote flexibiliteit en behendigheid maken de sterkste groeiers het veel grotere concurrenten steeds lastiger. Schaal is altijd meegenomen, maar vormt niet langer de kern van de succesvolste strategieën. Omvang is een logisch gevolg van succes, niet het middel om succesvol te worden. En het zijn niet alleen nieuwe spelers die hun aandacht verleggen.
____________________________________________________________________________________
Ontdek hoe u succesvol een bedrijf (ver)koopt
Bent u ondernemer, manager, accountant, M&A-adviseur of financier en bent u actief in overnames? Wilt u uw bedrijf voor de hoogste prijs verkopen? Wilt u een bedrijf overnemen en geen euro te veel betalen? Volg een succesvolle cursus gericht op fusies en bedrijfsovernames (M&A), Corporate Finance en Private Equity. Bekijk het overzicht en schrijf u in. 
__________________________________________________________________________________

Achter de nieuwste generatie groeistrategieën gaat een andere visie op de kracht van ondernemingen schuil. Fysieke activa en capaciteit passen daar niet binnen. Investeringen in ‘stenen’ zijn dood vermogen. Productie en logistiek worden liefst uitbesteed. ‘Harde’ activa ruimen het veld voor minder tastbare competenties. Merken en patenten, kennis en kunde, innovatie en creativiteit zijn de essentiële bouwstenen voor toekomstige groei.

Amazon verkoopt inmiddels zo ongeveer alles wat te vervoeren is, maar ziet van het merendeel ervan alleen de aantrekkelijke provisie. ‘Designed in California’ schrijft Apple op alle producten, om de productie ervan geheel over te laten aan een reeks bedrijven in Azië. Met de groei van het aantal iPhones en iPads strijkt Apple meer fees op van de honderdduizenden apps en magazines die ervan profiteren.

De giganten van de toekomst organiseren vooral slim: wij de kennis en regie, anderen de productie en uitvoering. Als een spin in het web en met alle troefkaarten in de hand. Met zo’n ander perspectief wijzigt ook het doel van fusies en overnames. Niet het bezitten van meer capaciteit, maar het verwerven van ontbrekende competenties en patenten vormt de belangrijkste overweging voor een volgende acquisitie.

De aantrekkelijkste ondernemingen ‘kunnen’ iets wat de overnemende partij mist en wat haar portfolio van producten en diensten kan versterken. Relatief kleine spelers die met schaarse, specialistische kennis sterke posities in niches innemen, zijn dan het interessantst. Niet de capaciteit of winstgevendheid van de over te nemen partij, maar het hefboomeffect dat binnen de eigen onderneming mogelijk wordt, bepaalt de overnameprijs.

Zo nam ASML kort geleden tegen een forse premie het Amerikaanse Cymer over om volledige controle te krijgen over een technologie die in de toekomst cruciaal is voor het maken van kleinere, slimmere chips. Apple toont zich ook op dit vlak een ware meester: bij nagenoeg alle overnames in de afgelopen jaren ging het om het verkrijgen van bijzondere technologieën die direct bijdroegen aan de verbetering van specifieke software en producten. Dat de aanpak ook door kan schieten, laat Facebook zien.

Zo stelt oprichter Mark Zuckerberg dat ‘we have not once bought a company for the company. We buy companies to get excellent people’. Gelet op de soms wel erg hoge prijs die Facebook betaalt, is het wellicht tijd om een goede financiële specialist over te nemen.