Van registreren tot Business decision making

HOOFD BOEKHOUDING WORDT FINANCIAL CONTROLLER In de tijd dat een controller nog gewoon hoofd boekhouding heette, registreerde zijn afdeling netjes alle transacties die in de organisatie plaatsvonden: facturering, inkoop, salarissen, werkstaten, productiestaten. Het hoofd boekhouding gaf leiding aan dit proces. Het vak werd uitdagender toen het management hem een extra taak toebedeelde. Werkt de administratie ook efficiente. En hoe snel komen de gegevens beschikbaar? Daarmee werd het hoofd boekhouding medeverantwoordelijk voor de uitvoering van een beleid. Hij werd financial controller. MANAGEMENT CONTROLLER De administratie is op orde. Ze werkt effici? en snel en de resultaten zijn betrouwbaar. De controller richt zich nu op de ondersteuning van zijn manager. De manager is zijn klant, die hij zo goed mogelijk wil bedienen. Hij luistert naar diens wensen en uiteindelijk slaagt hij er zelfs in die wensen voor te zijn. Van financial controller is hij management controller geworden. C.P. Lewy vergelijkt in zijn boek Controllers zijn precies als mensen de functie van de management controller met die van een bakkenist in de zijspan van een motorracer. Hij moet bij iedere verandering van koers met zijn lichaam net een extra zetje in de goede richting geven of juist buitenboord gaan hangen om tegenwicht te geven. ONDERBOUWING VAN HET BELEID Met de nieuwe rol van de controller en zijn afdeling, kan die afdeling niet meer volstaan met registreren. Het management wil ook: Prognoses; Doorrekenen van budgetten; Vergelijkingen prognoses behaald resultaat; Analyses van de afwijkingen. Kortom, het management wil een financiele onderbouwing van het beleid. Dat betekent een uitbreiding van de taken. Soms gaat men zelfs zo ver dat de traditionele boekhoudtaken worden uitbesteed of geoutsourcet, terwijl de resterende afdeling zich uitsluitend bezighoudt met beleidsinformatie. NIET-FINANCIELE INFORMATIE Zowel de financiele afdeling als het lijnmanagement rapporteert aan de leiding van de organisatie. Bovendien hebben ze belang bij elkaars rapportages. Het ligt dus voor de hand die twee dicht bij elkaar te plaatsen. Daarmee krijgt de financiele afdeling ook toegang tot niet-financiele informatie. Het gebeurt steeds vaker dat de financiele afdeling ook niet-financi? informatie aan de leiding doorgeeft, zoals bijvoorbeeld: Aantal klanten; Gemiddelde afname per klant; Aantal herhalingsaankopen per klant; Aantal klantcontacten; Gemiddelde duur telefoongesprek. VALKUIL Dankzij de ICT hoeft de controller steeds minder tijd te besteden aan controleactiviteiten. Hij kan meer tijd steken in managementinformatie en beleidsondersteuning, kortom: business decision making. Een valkuil moet hij echter zien te vermijden. Hij heeft een rapporterende en adviserende taak. Het is niet zijn taak om te lobbyen voor de uitvoering van zijn adviezen of erger nog: te proberen ze toch door te voeren als het management er niets mee doet. Hij is ook niet verantwoordelijk voor de implementatie van die adviezen als het management ze overneemt. Bron: Interim Times, kwartaal 4 2007, relatiemagazine van Steens & Partners